‘Tegenstellingen zíjn vaak helemaal geen tegenstellingen’

Is er een verklaring waarom we momenteel zo gepolariseerd zijn in de wereld?

Polarisatie is van alle tijden, maar het laait vooral sterk op in tijden van snelle verandering, waar zekerheden op de helling staan. Dan voelen mensen een sterke behoefte om houvast en veiligheid te zoeken in duidelijke standpunten en waarden. Zelfs zo sterk dat ze zich er helemaal mee identificeren, waardoor elk kritisch gesprek hierover bijna onmogelijk wordt. En vaak gaat het zelfs niet over visies of waarden, maar over het basale gevoel om niet gehoord te worden of geen controle te hebben over het eigen leven. Standpunten en feiten zijn slechts inwisselbare kapstokken om een dieperliggend gevoel van ongenoegen te uiten. De uitdaging is om voorbij de inhoudelijke standpunten te kijken naar de dieperliggende drijfveren: de onuitgesproken waarden en verlangens waar het echt over gaat. 

Op dat diepere niveau wordt duidelijk dat beide kanten elkaar niet hoeven uit te sluiten. Sterker nog, beide kanten hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. Een factor die een vruchtbare voedingsbodem voor polarisatie heeft gecreëerd, is de sterke individualisering. We zijn zwevend, onzeker en zoekend en daardoor ook meer beïnvloedbaar. Zeker de jeugd vraagt zich af: wie ben ik? De zuilen die vroeger polarisatie kanaliseerden en pacificeerden, zijn weg, waardoor het allemaal veel onvoorspelbaarder en heftiger wordt en zaken die ogenschijnlijk banaal lijken, snel kunnen escaleren tot ongekende proporties. 

Aan de covid-periode hebben we thuiswerken overgehouden. In uw boek schrijft u dat dat nou niet bepaald helpt om polarisatie te voorkomen.

We hebben als tribale wezens fysiek contact nodig. Op afstand creëer je geen wij-gevoel en kunnen mogelijke stereotype ideeën die je van elkaar hebt, snel groeien. Voor dit soort zaken is e-mail geen goed middel. Het is gemakkelijk om zaken verkeerd te begrijpen, waardoor ze ongewild worden uitvergroot.

Op afstand is er geen echte dialoog. Je weet niet wat er onder de oppervlakte speelt. Thuiswerken kan dan ook alleen goed werken als je het combineert met voldoende momenten van persoonlijk contact en groepsverbindende activiteiten.

In (De)polarisatie hanteer je een paradoxale aanpak. Wat bedoel je daarmee?

Dat er onder beide standpunten, hoe extreem of negatief ook, telkens een positieve kern schuilgaat. Vaak zijn die standpunten zo extreem geworden omdat er niet eerder naar is geluisterd. Als mensen zich niet gehoord voelen, gaan ze vanzelf harder roepen. De kunst is om af te pellen wat eronder ligt. Een belangrijke stap om de emotionele lading eraf te krijgen, is erkenning van de ander en waar deze mee zit. Dan pas kan er weer ruimte ontstaan voor inhoudelijke uitwisseling.

Vaak zien we dat beide kanten elkaar helemaal niet hoeven uit te sluiten, maar dat ze elkaar nodig hebben voor een goed evenwicht. Neem de zorg. Daar heb je de voorstanders van regels en protocollen voor de veiligheid van de patiënt. Anderen zeggen: nee, we moeten juist luisteren naar de mens en zijn/haar behoeften en autonomie centraal stellen. Dat lijkt een tegenstelling, maar veiligheid en autonomie sluiten elkaar helemaal niet uit. Het kan en-en. Net zoals biodiversiteit en economische groei elkaar ook prima kunnen aanvullen.

Niet alleen in de maatschappij, ook organisaties zijn vaak gepolariseerd. Hoe ga je daar als leider in een organisatie mee om?

Een goed leider moet polarisatie vooral voorkomen. Bijvoorbeeld door alert te zijn op signalen van onvrede en die in een vroeg stadium te adresseren. Doe je dat niet, dan kunnen ze gaan gisten in de onderstroom, waardoor mensen ontvankelijker worden voor extreme stemmen. Dit betekent dat je hieraan tijd en aandacht moet besteden, ook al zit je hier niet op te wachten gezien de drukke operationele agenda. Leiders creëren vaak ook zelf polarisatie. Door sterk vast te houden aan een eenzijdige koers en ‘nieuw’ tegenover ‘oud’ te plaatsen, voeden ze vooral de tegenbeweging en triggeren ze onnodig wij/zij-denken.

Op persoonlijk niveau betekent effectief omgaan met polarisatie dat je als leider telkens moet navigeren tussen schijnbaar conflicterende benaderingen, zoals tussen begrip tonen en grenzen stellen of tussen rekening houden met de gevoeligheden en de zaken bij naam noemen. Ik vergelijk het in (De)polarisatie met een mengpaneel met daarin schuifjes. De truc is dat je zelf, naargelang de situatie, het schuifje een beetje naar links of naar rechts kunt zetten. Wat de juiste balans is, hangt heel sterk van de context af en je kunt de plank ook misslaan. Het helpt alvast om deze spanningsvelden te benoemen en je omgeving mee te nemen in je afwegingen.

In mijn boek schrijf ik ook dat kopjes thee drinken, empathie tonen en oproepen tot verbinding niet helpen bij depolariseren, als daarmee de hete hangijzers worden ontweken of toegedekt. Daarmee adresseer je niet de echte pijn die er kan leven bij mensen en/of medewerkers. Ga het gesprek aan over die pijn. Dan weet je pas wat iemand echt drijft.