Waarom honderd dagen?
Omdat ik in mijn eigen aanpak geleerd heb dat - als het goed gaat - je in 100 dagen een goede basis hebt als leidinggevende. Jouw plan maakt uit voor de mensen om je heen. Mensen willen weten: welke kant gaat het uit? Dat is vooral mijn generatie trouwens. Gen Z, vraagt: waarom zouden we dit doen? Daarnaast zijn er nog belangen zoals een inspectie of toezicht. Er is een heleboel dat je van je koers af kan brengen. Daarom is het goed om in 100 dagen zelf een koers te hebben uitgezet.
Je geeft in je boek twee adviezen: te snel dingen zelf willen oplossen helpt niet om dingen duurzaam te veranderen. Maar laat ook niet alles zomaar op je afkomen. Hoe hou je die balans?
Gun jezelf in het begin even tijd. Stap in de organisatie als ware je een reiziger in een vreemd land, en kijk: hoe is het hier? Daar hoef je nog niets van te vinden. Ik was zelf soms te snel met een analyse. Daardoor werd het ‘mijn’ boodschap en niet ‘onze’ boodschap, gedragen door het team.
Toch is er ook een grens. Als er in die onderzoekende periode iets gebeurt dat ofwel ingaat tegen de waarden van de organisatie of wat ik belangrijk vind, dan grijp ik in. Elke keer dat je dat laat passeren, versterkt het dit als norm. Dat heeft impact op de betrokkenen zelf, maar het raakt ook omstanders, beïnvloedt wie er bij je wil werken en bepaalt hoe mensen naar je organisatie kijken. Het kan ziekteverzuim veroorzaken als je niet uitkijkt. En het kan uitmaken voor de kwaliteit van je product of dienst. Dat laat ik dus nooit lopen.
Is het makkelijker om als nieuwe leider binnen te komen dan om door te groeien in je eigen team?
Het lijkt ‘veilig’ maar een nieuwe rol innemen in een bestaande situatie - vaak ook nog zonder ritueel - is een van de moeilijkste dingen om te doen. Het heeft ook een hoog afbreukrisico. Ik heb bijvoorbeeld gewerkt met leidinggevenden die zo veel begrip hadden voor wat er in hun team speelde, dat het lastig was om zaken aan te kaarten. Als je uitspreekt dat je aan het leren bent en dat samen wilt doen, en er wat procesbegeleiding bij zit, dan gaat het vaak beter.
Nieuwe leiders krijgen niet altijd de makkelijkste leiderschapsrollen. Hoe weet je of je op een glazen klif terechtgekomen bent?
Het is verstandig te beginnen voor je bent begonnen. Breng bijvoorbeeld in kaart hoe je voorganger is weggegaan. Kun je daar nog mee praten? Doet ‘ie een overdracht met je of niet? Je ziet wel eens dat ergens de ene na de andere leider moet komen, omdat niemand het goed vol kan houden. Dan is zo’n plek dus besmet en het afbreukrisico neemt alleen maar toe. Dan heb je op een gegeven moment een onvervulbare functie en mensen die ziek thuis komen te zitten.
Ook bij de kennismaking met het team kun je het merken. Stel er zit oud zeer of er spelen onopgeloste conflicten, dan zijn dat elementen waardoor je afbreukrisico enorm toeneemt. Omdat mensen veel minder met het team of de opdracht bezig zijn en veel meer met zichzelf.
Hoe los je dat op?
Maak dit in ieder geval altijd direct bespreekbaar. Binnen je team mag je vragen stellen: wat heb je nodig om op te ruimen? Kaart dit ook aan naar je opdrachtgever. Laat weten: ‘Dit kan ik, maar ik heb daarvoor dat-en-dat van je nodig.’ Jonge leiders denken soms dat ze alles moeten oplossen, maar je hoeft deze verantwoordelijkheid niet op je nek te nemen. Organiseer je medestand en support.
In je boek stel je dat je als leider een kapitein bent en geen brandweerman. Maar wat als je erg van ‘brandjes blussen’ houdt?
Dan kun je het beste leidinggeven in een organisatie met veel kortcyclische resultaten - en die zijn er wel. Ik hoor het mensen wel zeggen: hoe meer problemen hoe liever ik het heb! Dat is precies een interim-profiel, of crisismanagement. Dat zijn belangrijke taken, maar je moet geen crisis organiseren op een plek waar ‘ie niet hoort. Je team gaat er aanvankelijk waarschijnlijk zelfs in mee, maar je krijgt uiteindelijk een dynamiek die zich toch tegen je keert. Als mensen naar de lange termijn toe willen, strookt dat niet met jouw behoeften.
Leiderschap vraagt zelfkennis, blijkt uit je boek. Hoe ontwikkel je dat?
Het lastige is dat dat met de jaren komt! Het boek is bedoeld om jou de vragen te stellen die het leven anders ook zou stellen, maar dan zodat je daarmee aan de slag kunt op een moment dat je je team daar niet mee belast. Je krijgt zo meer senioriteit, zonder dat het jaren hoeft te duren. Leidinggeven is leiding nemen over jezelf.
Je schrijft in je boek dat je als leider wel snel iets kunt besluiten, maar dat het dan moeilijker is om er later iets van te vinden. Is het beter om niet altijd zelf de laatste stap te zetten?
Zelf moest ik dat echt leren. Ik wilde graag helpen en ik had de kennis, dus stelde ik oplossingen voor. Soms hielp dat, het is helemaal niet per se fout. Maar er is ook een andere manier.
Door het vraagstuk in het midden te leggen en mensen er samen mee aan de slag te laten gaan, heb je achteraf minder last van het ‘not invented here syndrome’. Als je team er niet uitkomt, is het een voordeel dat jij de opties niet zelf hebt bedacht. Het is dan gemakkelijker vragen naar de voordelen en nadelen. Een team heeft er uiteraard ook behoefte aan dat iemand een knoop doorhakt, anders duurt het veel te lang. Maar tussen teamleden die hierin geoefend zijn, ontstaat vervolgens iets dat in hun eentje nooit was gelukt. Bovendien, als zo’n team van leider wisselt, kunnen ze snel weer goed verder.
Eigenlijk is leiderschap geen functie maar een houding en het mooie daaraan is, dat dat te leren is. Als je vanuit dat oogpunt in gesprek gaat, vanuit gelijkwaardigheid tussen mijn functie en jouw functie, en de vraag wat er nodig is voor het team om te werken, kom je snel op een hoger plan.
Je schrijft in Survivalgids voor leiders ook over je 100 dagenspeech. Geef je die altijd?
Ik doe het eigenlijk altijd, zelfs in mijn vrijwilligerswerk. Ik heb wel geleerd het wat gebalanceerder te maken dan in het begin. Het is nu meer een moment om een paar kapstokken te delen dan een messcherpe analyse. In het boek geef ik kapstokken voor een mooi honderddagenverhaal. Zodat je team aan de ene kant zegt: ‘hey die heeft ‘t goed gezien!’ En dat je van de omgeving medewerking krijgt om wat je wilt bereiken te organiseren.
En het hoeft niet altijd goed te gaan. Soms is geen beslissing nemen erger dan een beslissing nemen die over een paar jaar suboptimaal bleek. Op de cover staat daarom een mok waarin een breuk is gerepareerd met gouden lak. Als je bereid bent om te leren, worden botsingen groeimomenten.
Sta je aan de start van een leidinggevende rol – of overweeg je die stap? In Survivalgids voor leider’ helpt Manon Ketz je om je eerste 100 dagen bewust en doordacht vorm te geven. Met praktische handvatten, reflectievragen en concrete voorbeelden bouw je aan een stevige basis. Bestel het boek bij Managementboek en begin met leidinggeven vóór je begonnen bent.