‘Dit boek moet op elke bestuurstafel liggen’

Behalve jouw naam staat er nog een naam op het omslag van Doorschietgedrag: Harry Vermeulen, die in januari 2025 op 88-jarige leeftijd is overleden. Is dit een eerbetoon? Of heeft hij nog meegeschreven?

Nee, het is een eerbetoon, maar wel met een grote inbreng van Harry. Wij hebben elkaar begin jaren tachtig leren kennen, toen we voor de VNU (Verenigde Nederlandse Uitgeversbedrijven) werkten. In 1992 zijn we voor onszelf begonnen met Power Coaching Training & Advies. Voor dit boek heb ik veel van zijn aantekeningen kunnen gebruiken. Het is voor een belangrijk deel gebaseerd op de waarnemingen en interpretaties die Harry en ik de afgelopen tientallen jaren hebben gedaan. Wij werkten vanuit de praktijk naar de theorie. Dat vind je terug in het boek.

Harry gebruikte het PBOI-model van Ichak Adizes, dat de onevenwichtige verdeling van managementrollen beschrijft en hoe dat kan leiden tot mismanagement. Het model dateert uit 1979 en is dus 47 jaar oud. In zijn boek introduceert Adizes al het begrip ‘doorschietgedrag’. Hoe heeft het zo relevant kunnen blijven?

Dat komt omdat het is een tijdloos concept is. Ik hoor het Harry nog roepen, toen de Nederlandse vertaling van het boek van Adizes begin jaren tachtig verscheen: ‘Eindelijk, licht in de duisternis!’ Tot dan toe hadden we wel een idee wat we aan het doen waren, maar we hadden er eigenlijk geen taal voor. We konden niet goed beschrijven wat er gebeurde als een manager uit de bocht vloog.

Op basis van Adizes hebben jullie het Power-gedragsmodel opgesteld. Acht verschillende rollen.

Ik was bij VNU verantwoordelijk voor managementdevelopment en had de opdracht de top-100 van de organisatie te beschrijven. Dat deed ik aan de hand van het model van Adizes. Zijn ze uitvoeringsgericht, beheersmatig, consensusgericht of vernieuwingsgericht? Harry heeft er een paar jaar later vier rollen aan toegevoegd die je in het boek terugvindt onder de woorden efficiencygericht, conditionerend, ontwikkelingsgericht en ondernemend. Veel later kwam hij met het concept van de twaalf sociale strategieën.

Waarom is het uiteenrafelen van deze rollen en sociale strategieën zo belangrijk?

We hadden een taal nodig om te kunnen duiden wat managers doen, hoe ze resultaten bereiken en hoe ze het gewenste gedrag bij hun medewerkers oproepen. Maar vooral ook hoe ze zichzelf gedragsmatig kunnen leren kennen. Onze modellen zijn echt behulpzaam om dat op een inzichtelijke manier duidelijk te maken. Het helpt zuiver denken over hun eigen gedrag en – met name – hoe ze sociale strategieën bewust of onbewust kunnen inzetten om hun belangen te dienen en hun doelen te realiseren. Dit boek moet eigenlijk op elke bestuurstafel liggen, zou ik het liefst als kop boven dit artikel zien.

Waarom?

Als een ondernemer of bestuurder tijd neemt om na te denken over de kwaliteit van de organisatie en het managementteam, zou hij of zij onze concepten goed kunnen gebruiken. Laat me een voorbeeld geven: een CEO vraagt zich af hoe goed zij haar MT-leden vindt. Dan kan zij het gedragsmodel Power gebruiken om antwoord te vinden op vragen als: zijn ze voldoende resultaatgericht? Spreken ze medewerkers aan op hun gedrag? Denken ze voldoende toekomstgericht? Spelen ze alert in op kansen en bedreigingen? Tonen ze rolflexibel leiderschap en wat is het effect? Waarover ben ik tevreden? Waar moet het anders en beter? Wat mag wel een beetje minder?

De hoofdstukken die gaan over de sociale strategieën maken echt het verschil in het boek. We kennen tientallen modellen over gedrag, maar dit concept, over hoe ook slimme, capabele leiders kunnen vastlopen, is nieuw. Harry heeft elf sociale strategieën geformuleerd, ik heb de twaalfde toegevoegd. Hij schreef dat gewoon in een week op, ter voorbereiding op een terugkomprogramma, en ik heb het verder uitgewerkt.

Je ziet niet vaak dat de rollen van manager, bestuurder, leider en ondernemer zo scherp onderscheiden worden. Vaak worden die rollen op een hoop geveegd. Hoe komt dat?

Een scherp onderscheid vraagt om gedisciplineerd denken. Dat ontbreekt wel eens, ja. Adizes heeft een eerste aanzet gegeven met de vier rollen die hij onderscheidde: producent, beheerder, ondernemer en integrator. Al die rollen zijn nodig, er zijn alleen accentverschillen. Niemand is precies hetzelfde, we hebben allemaal een unieke vingerafdruk, maar de patronen die eronder liggen zijn zeer herkenbaar. Dat helpt mij ook in mijn coachgesprekken. Het stelt mij in staat mensen in bepaalde situaties te adviseren op welk punt ze accenten kunnen verleggen, en welke gevolgen dat zal hebben voor hun persoonlijke effectiviteit. Vaak eindigt zo’n gesprek met de vraag: ‘Hoe ga je de gewenste gedragsverandering implementeren en hoe gaan we de voortgang meten?’

Ik zie meteen de grafische weergave van de schuifjes in jouw boek voor me. Bij de sociale strategieën stip je kort aan welk type doorschietgedrag managers kunnen vertonen. Moeten we die als waarschuwing beschouwen?

Zeker. Dat zijn signaalwoorden die je alert moeten maken op het risico van doorschietgedrag. Als managers te ver doorschieten in hun gedrag, loop je het risico op imagoschade voor jezelf en voor de organisatie waarvoor je werkt. Het is belangrijk altijd zelfbewust te blijven opereren, want het effect dat je oproept wanneer je doorschiet brengt gewoon risico’s met zich mee. Ook tegenover je medewerkers is het belangrijk hen op doorschietgedrag aan te spreken. Veel managers komen echter niet zo ver.

Uit een gebrek aan durf?

Uit een gebrek aan durf, maar ook uit onzekerheid over hoe ze het gesprek moeten aanpakken.

Dan komen we automatisch uit bij een opmerking die Harry Vermeulen vaak maakte, en waar jij veel waarde aan hecht: leiderschap loopt via gesprekken.

Honderd procent. Het draait om geconcentreerd een gesprek te voeren. Dat doe je met een ‘leeg hoofd’ en door de ‘oversteek’ te maken. Aan het slot van het boek is een schema opgenomen hoe dat werkt en hoe je zo’n gesprek voert. Wat ik achteraf bijzonder vind is dat toen ik een aantal mensen vertelde dat ik dit boek ging schrijven, ze meteen zeiden: Jaap, het lege hoofd en de oversteek moeten erin. Dat was een verrassing voor mij, ik had niet door dat dat zo'n impact had.

De vijfde strategie, samenwerken, krijgt een apart hoofdstuk in Doorschietgedrag. Wat was het succes van jouw samenwerking met Harry Vermeulen?

Wij vulden elkaar op een vanzelfsprekende manier aan. Harry was een zeer scherpe denker, oorspronkelijk en analytisch. Ik zei wel eens voor de grap: ‘Je lijkt wel Einstein en Newton tegelijk.’ Hij wist door te dringen tot de kern en zette dat om in een model. Het oogt allemaal ongelooflijk simpel, maar maakt in een oogopslag duidelijk waar het echt om gaat. Het leuke is dat onze samenwerking ooit begon met een denkmodel dat hij mij liet zien en waarvan ik meteen de toepassingsmogelijkheden zag. Dat vormde de basis van onze jarenlange succesvolle samenwerking.