Aan teamcoaching is bij mijn weten echter nog nooit een boek gewijd en dat mag gerust opmerkelijk heten. Want wie regelmatig met disfunctionerende teams te maken heeft, bij voorbeeld als communicatieadviseur, weet dat voor teameffectiviteit meer nodig is dan een zorgvuldige voorbereiding, waarin is nagedacht over belangrijke principes als doel, plaats, macht, plan en mensen. Op het moment dat een team werkt, ontstaat een krachtenspel dat 'interactie' heet en de kwaliteit daarvan is vaak doorslaggevend voor de effectiviteit van het team.
In haar boek 'Aan de slag met teamcoaching', het eerste boek dat ik ken dat helemaal aan dit onderwerp gewijd is, kiest Lingsma de interactieprocessen in teams als uitgangspunt. De focus is gericht op het procés van teamcoaching en hoe je daarmee om kunt gaan. Teamcoaching is volgens haar vooral een kwestie van je zintuigen gebruiken: wat vertellen de teamleden (en wat vertellen zij niet), wat hoor je als zij praten (en wat hoor je niet), wat zie je als teamcoach (en wat zie je niet) en wat voel je bij dit alles? Kortom, wat er gebeurt er als teamleden bij elkaar zijn.
Deze vragen vormen samen het zogenaamde Interventiemodel, dat ontworpen is door SVC School voor Coaching. Het model wil handvatten bieden voor diegenen die het lastig vinden de proceskant van teamwork te doorgronden. Lingsma beschrijft het model in het tweede hoofdstuk, dat 'Hulpmiddelen bij het observeren van teamprocessen' heet en voor mij het beste, want meest bruikbare, deel van haar boek is.
Behalve het Interventiemodel beschrijft zij nog het vier componenten model van Thema Gecentreerde Interactie van Ruth Cohn, het Functionele Analysemodel en het schema van transformationeel leren. Lingsma beschrijft deze modellen als complementair aan elkaar; zij vormen samen het instrumentarium van een teamcoach.
Vooral het Functionele Analysemodel vond ik interessant. Het helpt de coach te ontdekken hoe een systeem een probleem in stand houdt. Stap voor stap wordt duidelijk wat het probleem is, wat het tot een probleem maakt, wat de teamleden willen, wat de onderliggende patronen zijn, hoe de omgeving van het systeem (denk aan de managementstijl) de gewenste verandering tegenhoudt, wat voor de teamleden de 'winst' is van niet veranderen en waar desondanks beweging in het systeem gebracht kan worden.
In het volgende hoofdstuk zoomt Lingsma in op het gedrag dat typerend is voor de verschillende ontwikkelingsfasen van een team. Naar analogie van de theorie over situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard spreekt zij over een M1- en een M2-groep (de leden nemen nog geen verantwoordelijkheid voor de hier-en-nu-situatie) en over een M3- en een M4-team (ze doen dat wel).
Zij presenteert een catalogus van gedragingen, die, dat weet ik uit ervaring, heel goed bruikbaar is. Dat geldt evenzeer voor de aanwijzingen voor het coachen van de diverse ontwikkelingsniveaus. Die bruikbaarheid moet je overigens wel in het juiste perspectief zien.
Lingsma beperkt zich in dit hoofdstuk voornamelijk tot teamopbouw, een 'progressief' proces dat zich geleidelijk ontwikkelt van niveau 1 tot en met niveau 4. De teamcoach die geconfronteerd wordt met een hulpvraag van een disfunctionerend team, dat regressief gedrag vertoont, zoekt hier tevergeefs naar handvatten.
Het is overigens jammer dat de eindredacteur niet strenger is geweest. De indelingsstructuur van het boek vind ik een regelrecht drama. De consistentie laat te wensen over en per hoofdstuk worden verwarrend veel elementen gebruikt: paragrafen, subparagrafen en sub-subparagrafen, al dan niet voorzien van cijfers. En wat te denken van de volgende zin: 'De manager heeft drie petten. Deze worden bepaald door de 'horizonnen' waar de manager zich op richt. De 'bril' waarmee hij naar die horizonnen kijkt, wordt bepaald door...' (p.13) Als iemand mij kan vertellen wat hier staat, hoor ik dat graag.
Dit neemt trouwens niet weg dat ik 'Aan de slag met Teamcoaching' een absolute aanrader vindt voor diegenen die Lingsma op het achterplat als haar voornaamste doelgroep omschrijft: leidinggevenden, P&O-adviseurs, externe coaches en trainers.
Zonder te vervallen in instrumentele tips, biedt zij een aantal bruikbare instrumenten om het vaak moeizame proces van teamcoaching tot een goed einde te brengen.
Het 'Werkboek Teamcoaching', waarvan eerder dit jaar de tweede druk verscheen, mag dan volgens de inleiding aansluiten bij 'Aan de slag met Teamcoaching'; het is echter een fundamenteel ander boek geworden. Waar het ene over het coachen van interactieprocessen gaat, wordt in het andere het competentieprofiel van een teamcoach als uitgangspunt genomen.
Het boek helpt niet een antwoord te vinden op de vraag hoe je de effectiviteit van teams kunt vergroten, maar hoe je een betere teamcoach wordt en dat maakt het voor mij nogal oninteressant. De vele oefeningen die je in het 'Werkboek Teamcoaching' vindt, kun je inderdaad, zoals het voorwoord suggereert, het best samen met collega's in een 'leerteam' of intervisiegroep maken. Je kunt dan beginnen met twee tests om te bepalen op welk competentieniveau je momenteel teams of groepen coacht. Vervolgens leer je groepsprocessen te analyseren, succesfactoren voor teamcoaching te bepalen en hoe je coacht op groepscompetenties in de ontwikkelingsfasen 1 tot en met 4. Maar denk erom: het blijft droogzwemmen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
