Het motto van de Italiaanse roman van Giuseppe Tomasi di Lampedusa 'De Tijgerkat' 'Alles moet veranderen, zodat alles hetzelfde kan blijven', vangt deze paradox nog het beste. Het is één van de vele beelden rond veranderen in organisaties. De auteurs van dit boek, adviseurs bij Arthur D. Little, worstelen al jaren met een andere paradox. Zij onderkennen een naderende ramp door het dilemma dat veranderingen voor organisaties noodzakelijk zijn, maar dat de energie van mensen die nodig is voor die veranderingen meer en meer uitgeput raakt. De treffende ondertitel van hun boek verwijst daarnaar. Hoe kunnen bedrijven flexibel blijven in de onvoorspelbare omgeving van de steeds hevigere turbulentie van de wereldeconomie, zonder te gaan lijden aan verandermoeheid? De auteurs hebben hierop een antwoord: innovatieve bedrijven moeten zich niet fixeren op verandering. Het is volgens hen zaak juist de stabiliteit waarbinnen innovatie plaatsvindt te maximaliseren. Stabiele innovatie neemt verschillende vormen aan in verschillende omstandigheden. Dat hangt af van de innovatiefrequentie, te weten hoe vaak, van zeg eens in de drie jaar tot luttele dagen per cyclus, en het innovatieniveau, te weten een laag niveau waar een bedrijf weet wat het moet doen tot totaal onbekend terrein. Afgezet op assen van innovatiefrequentie en innovatieniveau kan innovatie respectievelijk incrementeel (zeg maar 'aangroeiend'), stapsgewijs, repeterend dan wel onstuimig zijn.
Op basis hiervan worden vier beeldende stabiliteitsstructuren onderscheiden: een piramide, een kubus, een cilinder en een bol. Stel de organisatiemetaforen in het echt voor, probeer ze letterlijk te verplaatsen en er ontstaan beelden over de wijze van veranderen. In de piramide betekent innovatie een strategie van langzame aanpassing en incidentele vermijding. De kubus innoveert stapsgewijs in korte, efficiënte uitbarstingen. De herhalende innovatie in een cilinder wordt ingepast in de processen van de organisatie. De bol tot slot kent voortdurende innovatie en kiest uit een maximaal aantal opties de meest stabiele. Dit is in het kort het basisidee van het boek. In eerste instantie denk je: Weer eens een paar adviseurs die voor de zoveelste keer de wereld naar consultantsinzicht verdeeld hebben, in tweeën of in tienen en dit keer dan maar weer eens in vieren. Slachtoffers in organisaties wordt gemeld dat ze bijvoorbeeld in een kubus werken en vervolgens wordt hun wereld nader geduid en hun problemen feilloos opgelost. Het model verklaart alles, wee de klant die te dom is om het referentiekader te herkennen. Typisch een vorm van zogenaamd blauwdrukveranderen met de kenmerkende, de menselijke complexiteit van veranderingen ontkennende stappenplannen van A naar B, vanuit de veronderstelling dat veranderen een rationele kwestie is en met, inderdaad, stabiliteit als bepalende factor. Kortom het soort veranderprogramma's waar veel wetenschappelijk onderzoek naar is gedaan en waarvan we weten dat ze gedoemd zijn te mislukken. Maar niets is minder waar. Het basisidee van de stabiliteitsstructuren beklijft lezende het boek steeds meer naarmate de werking van een verandering in de vier stabiliteitsstructuren uitwerking krijgt. Een breed palet aan gereedschappen, patronen, managementstijlen en schokbrekers (technieken die helpen om te begrijpen hoe mensen reageren op veranderingen) passeren de revue. Voorbeelden uit de praktijk, weer nieuwe metaforen en cases ter verheldering komen langs om de leesbaarheid en de herkenbaarheid te vergroten. Een kleine selectie: een pleidooi voor de opwaardering van het operationeel management met een overzicht van verandertechnische hulpmiddelen voor de operatie die de stabiliteit van een bedrijf kunnen verbeteren, kanaries als een vroeg waarschuwingssysteem (zoals vroeger in de mijnen bij te weinig zuurstof) en het zoeken van zeemeeuwen naar stabiliteit bij turbulentie als boeiend leerstuk. Kortom, een bijzonder interessant en aansprekend boek voor een ieder die in veranderingen binnen organisaties geïnteresseerd is. Een paar kanttekeningen passen toch. Sleutel tot dit veranderconcept is innovatie. Het is de vraag of het denkkader en de uitwerking daarvan altijd even interessant is voor mensen die in overheidsorganisaties en (sommige) not-for-profit bedrijven met verandermanagement bezig zijn. Innovatie speelt daar nu eenmaal minder als uitgangspunt voor organisatieveranderingen. Zelfs de piramide biedt in dit verband weinig aanknopingspunten. Daarnaast blijft onduidelijk aan welke veranderingsmythe nu eigenlijk een einde komt met de publicatie van dit boek. Aan de veelgenoemde Lewin verandering (de organisatie ontdooien, de verandering doorduwen en dan de organisatie weer invriezen) wellicht? Ander punt is het ontbreken van elke bronvermelding, terwijl de auteurs toch leentjebuur hebben gespeeld bij andere verandermanagementtheorieën of op zijn minst elders inspiratie hebben opgedaan. We hebben het niet over een wetenschappelijke studie, maar het blijft toch een kwestie service aan de lezers en van fatsoen om de bronnen waaruit geput is te vermelden.
Over Erwin van de Pol
Drs. Erwin van de Pol CMC RGVME is werkzaam als organisatieadviseur bij Rijnconsult. Van de Pol heeft enige honderden publicaties over management en maatschappelijke ontwikkelingen op zijn naam staan. Hij heeft een aantal professionele prijzen gewonnen waaronder de Management Essay Prijs en Kunst & Zaken Adviseurs Award.
