De sandwichmanager

Neem je het vak van recenseren serieus, dan lees je de boeken die je worden toegezonden vanzelfsprekend in zijn geheel. Ook bij 'De sandwichmanager' heb ik dat gedaan. Vervolgens het boek een paar dagen weggelegd met de bedoeling de inhoud te laten bezinken. Al wandelend met de hond vraag ik mij dan af: Wat is mij bijgebleven van dit boek? Eerlijk gezegd is dat, van dit boek, niet veel. Waarschijnlijk komt dat vooral omdat de opgebrachte punten en de voorbeelden zo herkenbaar zijn, dat 'De sandwichmanager' niets nieuws bevat. Het is bijvoorbeeld duidelijk dat als van twee vrienden die bij hetzelfde bedrijf werken, een van hen de baas wordt van de ander, dat van invloed kan zijn op hun onderlinge relatie. Roberta Chinsky Matuson adviseert om daar vanaf het begin af aan duidelijk te in zijn. Tja, dat lijkt mij een open deur. Wat wel een belangrijk onderwerp is in het onderdeel 'Manage je medewerker', is het gedeelte in het hoofdstuk 8: Performance management. In dat hoofdstuk wordt onder meer aandacht besteed aan het onderwerp 'heldere verwachtingen'. De performancemanagementcyclus laat niets aan duidelijkheid te wensen over. Deze tool toepassen in het bedrijfsleven zou veel bijdragen aan het managen van de verwachtingen tussen leidinggevenden en medewerkers. Draai je het boek om, dan begin je met de verhandelingen over 'Manage je baas'. De ervaring is hier hetzelfde, alleen zijn er wat meer aansprekende onderwerpen. Chinsky Matuson meldt onder meer dat het niveau van leidinggevenden in de loop der jaren binnen bedrijven niet is gestegen. Het voorgaande heeft er vooral mee te maken dat als er geen vers bloed van buiten komt, het veel kopieergedrag is van opklimmende interne leidinggevenden. Zij hebben niets anders gekend, dus verwachten dat dit de manier is waarop binnen het bedrijf leiding moet worden gegeven. De meest lezenswaardige onderdelen van dit deel van het boek zijn wat mij betreft: - Help! Mijn baas is zo jong, ik had zijn vader kunnen zijn; - Omgaan met een slechte baas; - Zeven signalen dat je tijd erop zit. De kern van het boek, voor mij, trof ik in letterlijk de laatste regel van het boek (deel 'Manage je baas') op blz. 137 aan, waar staat: 'Elke confrontatie vormt wie je bent en wie je wordt. Zie elke ervaring als een manier om je toekomst opnieuw te bepalen.' Bij het lezen had ik de keus voor de volgorde anders moeten maken. Namelijk beginnen met 'Manage je baas' om te begrijpen hoe de verhoudingen in elkaar steken en welke effecten dat heeft op een medewerker. Met deze leerervaring pak je zaken anders aan richting de medewerker. Aan u de keuze waar u begint te lezen: bij 'Manage je baas' of 'Manage je medewerker'.