Procesarchitectuur als veranderinstrument

Bij Sogeti is men al jaren bezig met het vormgeven van de DYA-visie en bij Capgemini heet dit onderwerp: Integrated Architecture Framework. Er bestaat ook de Atos Enterprise Architecture-aanpak. Zo lijkt ieder IT-bedrijf zijn eigen kijk op architectuur nodig te hebben. Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg, beiden van Ordina, introduceren de zoveelste aanpak. 'Procesarchitectuur als veranderinstrument' telt zeven hoofdstukken. Na een uitvoerige inleiding volgen er vijf hoofdstukken, die de vijf stappen van de aanpak uit de doeken doen. Het laatste hoofdstukje, over het samenspel van 'de architect' en 'de manager', is vooral een opsomming van competenties en andere kenmerken van een architect. Door de hoofdstukken lopen vijf verschillende verhaallijnen. Deze geven vijf aspecten weer van het veranderen van bedrijfsprocessen en IT. Het een boek introduceert in de eerste plaats een aanpak. Het beschrijft ten tweede een integrale casus: een door de schrijvers verzonnen situatie bij de politie. Het inventariseert in de derde en de vierde verhaallijn zeer uitvoerig welke kennis en welke vaardigheden een architect nodig heeft, naar de mening van de auteurs. In de laatste verhaallijn maken de auteurs uitstapjes naar organisatieveranderinzichten en -hulpmiddelen. En attenderen ze de lezer op valkuilen en andere aandachtspunten. Veranderkundig zijn de auteurs vooral geïnspireerd door de overbekende bijdragen 'orde van verandering' van Jaap Boonstra en 'de kleuren van verandering' van Léon de Caluwé>/a> en Hans Vermaak. Hun eigen visie op het veranderen van organisaties blijft wat in nevelen gehuld. 'Het denken vanuit architectuur veronderstelt maakbaarheid', schrijven de auteurs. Als geïnformeerde lezer verwacht je een betoog, met verstandige veranderkundige argumenten, vóór het werken onder architectuur. Met oplossingen en misschien voorbeeldinterventies vanuit het architectuurdenken, die helpen de geringe maakbaarheid en de geringe veranderbaarheid van organisaties op een of andere wijze aan te pakken, te omzeilen, of beter te begrijpen. Maar dat doen Obers en Achterberg niet. De veranderkundige argumenten die de auteurs wél inbrengen vóór het werken onder architectuur zijn uitermate introvert en bescheiden: 'architectuur helpt richting geven aan de gesprekken over verandering'. Ondanks de vele bespiegelingen over organisatieverandering bevestigt het boek het introverte beeld van de-architect-aan-de-zijlijn. De negentien vaardigheden van een architect, een van de vijf peilers van het boek, bevestigen dit. Deze vaardigheden zijn vooral gericht op betekenisgeving en denken. De architect als autoriteit en scheidsrechter op eenzame hoogte. Als lezer (en aankomend architect) word je door het boek niet werkelijk aangespoord om als professional én als mens daadwerkelijk een onderdeel van de verandering te zijn en de arena in te stappen. Typische organisatieverandercompetenties als organiseren, ondernemen, managen, beïnvloeden en transformeren zijn volgens Obers en Achterberg géén onderdeel van het ideale profiel van de architect. Dat roept een logische vraag op. Waar of bij wie zitten die actiegerichte competenties of vaardigheden dan wel? Bij 'de business manager' misschien? Of bij de directie? Dat wordt uit het boek niet echt duidelijk. De altijd spannende rolverdeling tussen 'de manager' en 'de architect' bespreken de auteurs in het laatste hoofdstuk slechts zeer summier. Ook hier blijft het bij obligate en (opnieuw) zeer introverte vaststellingen: Om effectief te kunnen zijn, heeft de architect een 'passende positionering en verdeling van verantwoordelijkheden' nodig. En 'we moeten af van het idee dat architectuur iets van IT'ers is'. Het niveau van 'Procesarchitectuur als veranderinstrument' is niet op alle onderwerpen even hoog. Dat merk je bijvoorbeeld aan de terloopse en ambigue wijze waarop marketingbegrippen in hoofdstuk 2 geformuleerd zijn. Op pag. 52 staat bijvoorbeeld: 'Kern van een strategie is welke producten of diensten een organisatie tegen welke condities (prijzen, levertijden, service) in welke markten via welke kanalen wil aanbieden.' Afgezien van de wat kromme formulering, is dit een ouderwets wereldbeeld. De meeste marketeers zijn het er vandaag de dag over eens dat een strategie in de kern gebaseerd moet zijn op het vervullen van behoeften van afnemers. En juist niet op de kenmerken van producten of diensten. Een pagina verderop staat een andere definitie van strategie: 'Strategie is het hogere doel (een relevante bijdrage aan de maatschappij).' Hier lijkt het begrip strategie verward te worden met het begrip missie. Resumerend vind ik het boek in zijn opzet niet volledig geslaagd. Maar het is zeker geen slecht boek. Het is een overzichtelijk en mooi (maar wel duur en met wat zetfoutjes) studieboek over het ontwerpen van bedrijfsprocessen. De geïntroduceerde aanpak, die in vijf stappen van de oriëntatie naar de realisatie loopt, is niet uitzonderlijk of nieuw. De auteurs brengen de bij de stappen behorende studiestof overzichtelijk bijeen. Het is plezierig geschreven en door zijn 'doordachte architectuur' snel en gemakkelijk toegankelijk. Het idee om vijf verhaallijnen te combineren is een creatieve inval, die goed verduidelijkt. Het boek is in de eerste en tweede verhaallijn uitstekend. En dus met name van waarde IT-consultants die 'de kunst van het ontwerpen' onder de knie willen krijgen.