Drama in de boardroom

De bestuurskundige John van der Starre schrijft niet alleen met kennis van zaken, maar ook alleszins aantrekkelijk door de concrete voorbeelden die hij gebruikt. Hij verwerkt geen abstracte entiteiten, maar uiteenlopende bedrijven en organisaties als Rochdale, Laurus, DSB, Ahold, Van der Moolen en Newconomy. Hierbij worden ook mensen van vlees en bloed met naam en toenaam genoemd en getekend aan de hand van publiekelijk toegankelijke informatie. 'Drama in de boardroom' wint aan belang door een hoofdstuk dat Van der Starre wijdt aan de lange geschiedenis die aan het hedendaagse toezichthouderschap ten grondslag ligt. Hij gaat zelfs terug tot de begindagen van de Vereenigde Oostindische Compagnie in de zeventiende eeuw. Dit historisch gedeelte onderstreept niet alleen de noodzaak van toezicht. Het wordt ook klip-en-klaar dat het vinden van deugdelijke vormen van toezicht een voortdurende zoektocht is. Tot op de dag van vandaag. We lijken inmiddels weer op een historisch belangwekkend punt te zijn aanbeland. Nieuwe ontwikkelingen zijn ophanden. Door de ontzagwekkende fiasco's worden toezichthouders gedwongen zich meer dan voorheen rekenschap te geven van andere dan 'harde' dus 'meetbare' zaken zoals gebruikelijk is geweest. Vandaag de dag zal een RvC zich vooral over 'gedrag en cultuur' in de organisatie dienen te buigen, zo verdedigt Van der Starre zeer nadrukkelijk en met recht. Het betreft hier weliswaar minder meetbare fenomenen maar ongetwijfeld zijn deze niet minder van belang. Integendeel, we realiseren ons steeds meer hoe invloedrijk deze 'zachte' factoren zijn. Het gaat uiteindelijk niet om het afvinken van de zoveelste checklist of de regels van een code. Van doorslaggevend belang blijken te zijn: menselijke gedragingen en emoties, onderlinge verhoudingen, wispelturige individuele en gemeenschappelijke waarden en zingeving. De noodzaak voor een substantiële heroriëntatie wordt eveneens gevoed door nieuwe inzichten die de wetenschap ontwikkelt. Hier moet onder meer gedacht worden aan de neurologie, sociale psychologie en de zogenaamde behavioral economics. Over deze invloeden is Van der Starre minder helder en eigenlijk beperkt. Hij trekt lijnen tussen het toneelwezen en het 'toneelspel' dat directiebestuurders en toezichthouders geneigd zijn om op te voeren. Zij mogen in zekere zin een spel spelen, we weten daar inmiddels meer over dan Van der Starre tekent. Dat spel blijkt bovendien toch wat minder te 'regisseren' dan een vergelijking met de bühne, spotlights en coulissen veronderstelt. Ook al verheldert de beeldspraak het een en ander, het verdoezelt tevens dat het intermenselijk handelen praktisch een stuk minder grijpbaar en maakbaar is dan we ons wensen. We zijn toch echt complexere wezens dan toneelspelers tussen gordijnen. Van der Starre legt daarenboven het accent wel erg sterk op gedrag en cultuur van de directie en anderen in de organisatie. Dat gedrag en die cultuur zullen door de RvC onderkend en doorgrond moeten worden. De professionaliseringsslag die commissarissen hedentendage dienen te maken, is bovenal het spel van de mensen in de organisatie te leren (door)zien. Dat zou te doen moeten zijn. Van der Starre stelt zijn lezers gerust en benadrukt dat dit geen 'revolutionaire' ommezwaai betekent. Vervolgens kunnen 'durf', een zekere 'distantie' en het krachtdadig 'doorpakken' de RvC tot een deugdelijk toezichthouder maken. Zou het echt zo simpel zijn? Uit onderzoek in voornoemde wetenschapsvelden weten we dat de leden van de RvC wat betreft gedrag en cultuur in principe niet anders in elkaar zitten dan de organisatie waarop zij toezicht houden. Ook deze mensen van vlees en bloed laten zich, bewust en onbewust, aan- en bijsturen door ongetemde emoties, grillige onderlinge verhoudingen, weerbarstige waarden. Het maakt in principe niet uit of je in driedelig grijs bent gestoken of jeans op je billen draagt. Dát onderkennen zou voor toezichthouders wel eens een stuk moeilijker kunnen zijn dan de verandering die Van der Starre nu verdedigt.