De Smyter probeert de belangrijkste verschillen en succesfactoren van de Belg in de (Nederlandse) boardroom vast te stellen. Het boek bestaat uit twaalf interviews met Belgische topbestuurders in Nederlandse organisaties, afgewisseld met hoofdstukken die samenvattingen, conclusies en/of achtergrondinformatie geven over de culturele verschillen tussen beide landen. Het praktijkvoorbeeld van Fortis is daarbij absoluut van toegevoegde waarde.
Wat mij betreft is een van de meest opvallende inzichten in Belg in de boardroom dat Belgen langer nadenken voordat ze praten en minder woorden gebruiken dan Nederlanders. Juist daarom is het des te opvallender dat dit – door de gekozen opzet – in het boek zelf allesbehalve zichtbaar is. Veel (letterlijke) herhalingen van zinnen zorgden ervoor dat ik me regelmatig afvroeg of ik het betreffende stuk niet al gelezen had. Of dat ik misschien per ongeluk op de verkeerde plek verder was gegaan met lezen.
Daarnaast moest ik mezelf bedwingen om me niet te ergeren aan de veelvuldige herhaling van het woord ‘pragmatisch’. Het was toch zeker voor de pragmatischere Belg mogelijk geweest om pragmatischer met de teksten om te gaan? Overigens is het misschien ook weer typisch Nederlands om dit zo direct op te merken!
Toch doet dit alles niets af aan de waarde van het boek. Het is zeer aan te raden om dit stilistische nadeel voor lief te nemen. Al sinds mijn studie bedrijfskunde ben ik gefascineerd door management en managementteams. De vraag wat we van managers verwachten in organisaties. Hoe teams het best kunnen worden samengesteld en hoe een manager optimaal functioneert.
In bijna alle gevallen – of je nu de boeken van Robert Quinn over meestermanagers, Meredith Belbin over teamrollen of Fons Trompenaars over cultuurverschillen leest – draait het om het vinden van een juiste balans tussen, vaak tegenstrijdige, kennis, kunde en vaardigheden.
Mijn onderzoek voor de masterthesis (2006) liet zien dat het aantal Belgen in de top van AEX-bedrijven steeg van 0% in 1990 naar 13% in 2005. Hoewel het totale aandeel buitenlanders in diezelfde periode groeide van 5% naar 51%, vormden de Belgen destijds de grootste groep buitenlandse bestuurders in de AEX. De Belg in de boardroom is dus geen hype: ze zijn succesvol én blijvend.
De Smyter weet in de interviews – en vooral in de samenvattende en concluderende tussenstukken – goed aan te geven wat de verschillen zijn tussen Nederlanders en Belgen, en waarom juist die combinatie zo succesvol is. Zo vullen de internationale handelsgeest van de Nederlanders en de ondernemende MKB-cultuur van de Belgen elkaar ideaal aan. Realisme en ambitie komen met een Belg in de boardroom vaker in balans.
Waar een Nederlander vooral aan het woord wil zijn, luistert de Belg – en neemt, in tegenstelling tot veel Nederlanders, ook daadwerkelijk een beslissing. De Nederlander maakt plannen, de Belg voert ze uit. En juist die combinatie leidt tot méér dan alleen plannen maken zonder actie, of actie zonder plan.
Als manager is het essentieel om je bewust te zijn van deze verschillen – of beter gezegd: van je eigen tekortkomingen. Alleen door een (tegen)balans te zoeken voor je eigen stijl kun je optimaal functioneren.
Om als Belg te eindigen: kort, kernachtig en pragmatisch. De belangrijkste les van dit boek is – nota bene te vinden in het nawoord, maar wel de les die het boek echt de moeite waard maakt:
‘De basis van het succes van de Belgen in Nederland ligt vooral in de gemeenschappelijke kwaliteiten aan beide kanten van de grens. (...) De verschillen in achtergrond en manier van werken geven een meerwaarde.’
Over Wouter Fioole
Wouter Fioole (1981) verwonderde zich tijdens zijn studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam al over de enorme hoeveelheid managementstijlen en -concepten. In zijn werk als managementtrainee en nu als strategie- en managementconsultant is die verwondering alleen maar groter geworden.
