Zelf werk ik ruim vijf jaar als projectleider en productmanager bij een grote uitvoeringsorganisatie, een agentschap van het ministerie van Economische Zaken. Dat was wel even wennen na 25 jaar werken in het bedrijfsleven. Het ministerie maakt het beleid en wij voeren het uit, leerde ik al snel.
New Public Management
Dat klinkt vrij simpel, maar de politiek is wispelturig en de praktijk weerbarstig. Zo moeten we standaardiseren en efficiënter werken, maar ook de menselijke maat voor ogen houden. En we hebben het over een eigenaar, een opdrachtgever en een opdrachtnemer terwijl het eigenlijk gaat om een baas, een beleidsmaker en een uitvoerder. Dit onderscheid tussen beleid en uitvoering is ontstaan vanaf de jaren tachtig onder de noemer New Public Management (NPM). Een manier van besturen waarbij de overheid werkt als een bedrijf, met focus op efficiëntie, prestaties en klantgerichtheid.
verschillende organisatievormen
Uitvoeringsorganisaties zijn er in verschillende organisatievormen. Van diensten die dicht tegen het ministerie aan zitten (Belastingdienst) tot agentschappen (RWS, CJIB, RVO), zelfstandig bestuursorganen (UWV) en staatsdeelnemingen (NS). Op rijksniveau werken er vele honderdduizenden medewerkers bij uitvoeringsorganisaties, veel meer dan de ongeveer 40.000 functies op de ministeries.
vaardigheden
Aan de basis van dit essay ligt case-analyse en een aantal diepte-interviews om de voornaamste dilemma’s en opgaves voor topbestuurders te verkennen en om vast te stellen welke vaardigheden zij nodig hebben. De inzichten zijn gegroepeerd in een aantal thema’s.
Zo moeten leiders in de uitvoering omgaan met wisselende en soms onmogelijke eisen vanuit politiek, media en stakeholders. Een strategie is dan om vroeg in het beleidsproces betrokken te zijn en te investeren in goede contacten. ‘Wij mengen ons dus nooit in de politieke discussie, maar geven wel aan in dat voortraject wat de consequenties zijn en hoe je het wel en niet zou kunnen uitvoeren,’ aldus een bestuursvoorzitter van een ZBO.
Tegelijk moeten bestuurders oog houden voor de werkvloer, waar de medewerker in de uitvoering te maken krijgt met allerlei dilemma’s. De uitdaging is steeds opnieuw balans te vinden tussen politieke druk, uitvoerbaarheid en de realiteit van de werkvloer.
reorganisaties
Interessante constatering is dat vrijwel alle topbestuurders aangeven voorzichtig te zijn met reorganisaties en het zoeken van oplossingen in de organisatiestructuur omdat de omgeving toch turbulent blijft. Belangrijk is de druk van externe consultantsbureaus te kunnen weerstaan en vertrouwen hebben in je eigen mensen. ‘Ik hou niet van reorganisaties,’ zegt een MT-lid van een ZBO. ‘Ik heb goede mensen en dan komen de structuren vanzelf.’
Vrijwel alle geïnterviewden wijzen op de kloof tussen de politieke werkelijkheid en de dagelijkse uitvoeringspraktijk. Voor beleidsmakers en politici blijft die uitvoering vaak een andere wereld, één waar hun aandacht niet echt naar uitgaat.
Prioriteren
Andere thema’s die spelen zijn de menselijke maat - inspelen op de uiteenlopende behoeften van burgers of werken volgens de bedoeling - waar na de toeslagenaffaire meer aandacht voor is gekomen. En operationele excellentie is vaak topprioriteit. Prioriteren en delegeren zijn competenties die hierbij komen kijken. Een modern en stabiel IT-landschap speelt vaak een sleutelrol en gezien de vele grote mislukte IT projecten binnen de overheid is dat niet eenvoudig.
uitvoeringsleiderschap
De geïnterviewde topbestuurders beschouwen uitvoeringsleiderschap als een eigen vorm van publiek leiderschap. Een succesvolle bestuurder van een uitvoeringsorganisatie weet de balans te bewaren tussen politieke behendigheid en operationele autonomie. Dat vraagt om een mix van praktische nuchterheid, strategische visie richting politiek, sector en samenleving en het vermogen om blijvend verbinding te maken met zowel mensen als technologie.
De uitvoeringsleider moet zorgen dat systemen en processen continu en duurzaam functioneren. Beleidsdirecteuren daarentegen richten zich primair op de politieke context. Natuurlijk zijn er ook vaardigheden die beide rollen delen, zoals politiek-bestuurlijke sensitiviteit.
Terecht concludeert van de Wal dat uitvoeringsleiderschap een vorm van publiek leiderschap is met (potentieel) grote maatschappelijk impact. En dat er meer inzicht nodig is in de boeiende en complexe praktijk van uitvoeringsleiderschap. Daar sluit ik mij graag bij aan. Wat mij betreft verdient het essay Uitvoeringsleiderschap een vervolg als boek, met ruime aandacht voor de interviews die de weerbarstige praktijk nog meer tot leven zullen brengen.
Over Annemarie Smits
Annemarie Smits werkt als projectleider duurzaamheid bij een uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid. Daarvoor was ze IT projectmanager en consultant bij onder andere een grote bank en een internationaal adviesbureau. Daarnaast helpt ze auteurs met het schrijven van hun roman, non-fictie boek of managementboek.