Leading from the Top: Veranderen en veranderen is drie opent met een metafoor van een gezin. In trainingen, zo stellen de auteurs, blijkt deze metafoor voor deelnemers herkenbaar en verhelderend. De metafoor maakt het toegankelijk, maar schuurt in boekvorm.
De kern van het boek is de driedeling in 1e, 2e en 3e orde verandering, uitgelegd aan de hand van de gebeurtenissen in een gezin. Een verbouwing staat voor 1e orde verandering: verbeteren binnen bestaande kaders. Het reduceren van afvalproductie symboliseert 2e orde verandering: gedragsverandering die meer onzekerheid met zich meebrengt. De ouders vormen ‘de top’, de kinderen de ‘lagere echelons’. En wanneer er in de relatie tussen de ouders iets ontbreekt, wordt de rol van ‘coach’ toegevoegd, vergelijkbaar met een relatietherapeut. De auteurs koppelen dit aan een 3e orde verandering.
Waar het boek aan kracht wint
Rond pagina 47 wordt het betoog inhoudelijk interessanter. De metafoor van ‘de pelgrim’, de leider die onderweg de juiste vragen stelt en ruimte creëert voor experimenteren, falen en leren, biedt een inspirerend perspectief. Ook de verwijzing naar vraagstukken ‘die van niemand lijken te zijn’ nodigt uit tot reflectie. In veel organisaties zijn er thema’s die collectief worden ontweken, totdat externe druk ze onvermijdelijk maakt. Dat is herkenbaar en scherp.
Een gedachte die blijft hangen: ‘kijk bij verandering niet primair naar wat je wint, maar naar wat je bereid bent te verliezen’ Dat verschuift het gesprek van ambitie naar moed en dat is waardevol.
Theoretische mix met ambities
Bij de uitwerking van 3e orde verandering stapelen de auteurs meerdere theoretische perspectieven op elkaar. De rode lijn is helder: hoe complexer de omgeving, hoe breder het gedragsrepertoire dient te zijn om 3e orde veranderingen te laten slagen. Effectief leiderschap is, volgens de auteurs, bovendien geen individuele prestatie, maar een collectieve discipline. Topteams moeten gezamenlijk voldoende variatie in rollen en gedrag organiseren én die goed op elkaar afstemmen.
Het is een ontwerpgerichte gedachte: organiseer roldekking en afstemming aan de top, en je vergroot de veranderkracht van de organisatie. Maar precies daar schuurt het. Als 3e orde verandering per definitie onvoorspelbaar is, hoe verhoudt zich dat dan tot de suggestie dat volledige roldekking en goede teamintegratie tot succesvolle verandering leiden?
Het is precies dit spanningsveld dat Leading from the Top het meest interessant maakt, al wordt die kracht door de gezinsmetafoor niet altijd volledig benut.
Metafoor als hulpmiddel en beperking
Relationele patronen in topteams zijn geen gezinsdynamiek, en het opvullen van een ontbrekende rol in ‘de top’ is niet zomaar de oplossing om met complexiteit om te gaan.
Toch is de centrale boodschap relevant: leiderschap aan de top is geen heldenverhaal, maar een ‘volwassen samenspel’. Complexiteit vraagt om variatie, dialoog en gezamenlijk handelen. In een tijd waarin organisaties onder toenemende druk staan, is dat een belangrijke aanvulling op het individualistisch leiderschapsdenken.
Leading from the Top is een ambitieus boek dat verschillende leiderschapstheorieën probeert te integreren in één model. De kracht zit in de nadruk op gezamenlijk repertoire, rolbewustzijn en het organiseren van variëteit aan de top.
Tegelijkertijd schuurt het boek op drie punten:
- de gezinsmetafoor werkt versimpelend;
- de theoretische integratie is conceptueel rijk maar in de praktijk ingewikkeld te realiseren;
- en de impliciete maakbaarheidsclaim (rollencompleetheid) staat op gespannen voet met het complexiteitsperspectief.
Misschien ligt de werkelijke waarde van dit boek niet in de volledigheid van een verandermodel, maar in de uitnodiging tot dialoog. Niet de vraag of alle rollen perfect zijn ingevuld staat centraal, maar of leiders aan de top voldoende leervermogen, reflectie en interactiekracht ontwikkelen om met de complexiteit van deze tijd om te gaan.
Steeds opnieuw benadrukken de auteurs immers dat verandering ontstaat in menselijke interactie en daarmee per definitie onvoorspelbaar is. Juist daarom vraagt een constructief gesprek over rollen, verschillen en verwachtingen om een hoge mate van vertrouwen. En precies daar raakt het boek aan zijn meest wezenlijke punt.
Over Cecile de Roos
Cecile de Roos is eigenaar van Hollands College en werkt als arbeids- en organisatiedeskundige voor verschillende organisaties. Er is geen rol die ze uit de weg gaat. Onderzoeker, ontwikkelaar, adviseur, docent of auteur. Ze heeft een passie voor alles wat mensen op de werkvloer helpt om gezond en veilig te werken. Altijd met de drive om mensen en organisaties te helpen.