Publieke organisaties hebben steeds meer behoefte aan portfoliomanagement. Maatschappelijke opgaven worden complexer, het aantal projecten en programma’s groeit, mensen en middelen zijn schaars en organisaties opereren in een politiek-bestuurlijke omgeving waarin cultuur en samenwerking vaak een grotere rol spelen dan zakelijke sturing alleen. Tegen die achtergrond laten de auteurs zien hoe portfoliomanagement kan bijdragen aan betere keuzes, meer samenhang en een effectievere inzet van schaarse middelen.
De auteurs structureren hun aanpak rond zes elementen die volgens hen bepalend zijn voor succesvol portfoliomanagement in publieke organisaties: processen en tools, inrichting en positionering, overzicht en inzicht, strategische focus, planmatig werken en cultuur en leiderschap. Deze elementen komen samen in het portfoliocanvas, dat als rode draad door het boek loopt.
De beschreven problematiek zal veel publieke organisaties bekend voorkomen. Prioriteringsprocessen ontbreken of functioneren onvoldoende, overzicht ontbreekt, projecten en programma’s lopen uit, langetermijndoelen verliezen het regelmatig van de dagelijkse hectiek en een cultuur van autonomie belemmert soms het maken van scherpe keuzes. Tegen deze achtergrond definiëren de auteurs portfoliomanagement als een integraal prioriterings- en besturingsproces dat gericht is op het realiseren van strategische doelen door de meest wenselijke en haalbare veranderinitiatieven te selecteren, rekening houdend met beschikbare mensen en financiële middelen.
Een sterke kwaliteit van het boek is dat portfoliomanagement niet als een geïsoleerde discipline wordt gepresenteerd. De auteurs laten overtuigend zien hoe het samenhangt met strategisch management, informatiemanagement, risicomanagement, projectmanagement en programmamanagement. Portfoliomanagement ondersteunt daarmee niet alleen management en bestuur, maar ook democratisch gekozen organen en samenwerkingspartners bij het voeren van het goede gesprek en het maken van onderbouwde keuzes.
Het portfolioproces
Het eerste deel van het boek richt zich op het ontwerpen van het portfoliomanagementproces. Daarbij komen de basiselementen processen en tools, inrichting en positionering, en overzicht en inzicht uitgebreid aan bod.
De auteurs beschrijven een portfolioproces dat bestaat uit vijf stappen: inventariseren, toetsen, adviseren, afwegen en monitoren/evalueren. Het afwegen vormt daarbij terecht het hart van het proces, omdat hier wenselijkheid, haalbaarheid en urgentie tegen elkaar worden afgewogen. Monitoring richt zich vervolgens op de vraag of organisaties de juiste dingen doen, die goed uitvoeren en daarmee hun doelen bereiken.
Wat ik hierbij mis, is expliciete aandacht voor het stoppen van projecten en programma’s. De auteurs leggen sterk de nadruk op het monitoren van initiatieven totdat deze zijn afgerond. In de praktijk is juist het tijdig beëindigen van initiatieven die onvoldoende waarde opleveren een essentieel onderdeel van goed portfoliomanagement.
De portfoliotafel als bestuurlijk instrument
De auteurs positioneren portfoliomanagement nadrukkelijk als onderdeel van het bredere besturingsmodel van de organisatie. In publieke organisaties ligt de nadruk traditioneel sterk op de run: het reguliere werk dat via lijnmanagement wordt aangestuurd. De change-kant – projecten en programma’s gericht op verandering, verbetering en innovatie – krijgt vaak minder samenhangende aandacht.
Portfoliomanagement vult dit gat door overzicht, prioritering en samenhang aan te brengen. Daarbij hanteren de auteurs vijf inrichtingsprincipes: aansluiten bij de bestaande organisatie-inrichting, opdrachtgevers bijeenbrengen, werken met afgebakende portfolio’s, strategische positionering en een duidelijke scheiding tussen proces en inhoud.
Daarnaast besteden zij aandacht aan de verschillende rollen en verantwoordelijkheden binnen het portfolioproces. Bestuurders nemen daarbij bewust enige afstand van de portfoliotafel. Het management organiseert en adviseert, terwijl het bestuur besluit en indien nodig als escalatiepunt fungeert.
Ook de positionering van de portfoliomanager krijgt aandacht. De auteurs pleiten overtuigend voor een strategische staffunctie dicht bij de directie. Die keuze sluit goed aan bij de bestuurlijke aard van portfoliomanagement.
Rapportages en inzicht
Een belangrijke aanleiding voor de invoering van portfoliomanagement is vaak het gevoel van voortdurende drukte binnen organisaties. Om meer grip te krijgen onderscheiden de auteurs drie overzichtsvormen: portfolio-overzicht, capaciteitsoverzicht en financieel overzicht.
Deze overzichten bieden inzicht in projecten en programma’s, beschikbare capaciteit en financiële middelen.
De nadruk op capaciteit verdient waardering. Portfoliomanagement zonder inzicht in beschikbare capaciteit blijft immers half werk.
Wel mis ik aandacht voor de rol van een Obeya als fysieke informatie- en besluitvormingsruimte voor portfoliotafelbijeenkomsten.
Strategische focus en planmatig werken
In het tweede deel behandelen de auteurs twee belangrijke randvoorwaarden voor succesvol portfoliomanagement: strategische focus en planmatig werken.
Strategische focus gaat over het formuleren van richtinggevende doelen, het handelen in lijn met die doelen en het periodiek herijken van de strategie. De auteurs laten overtuigend zien hoe portfoliomanagement de verbinding vormt tussen strategie en uitvoering.
Bij planmatig werken leggen de auteurs de nadruk op professioneel project- en programmamanagement. Drie aspecten zijn daarbij volgens hen direct van invloed op de effectiviteit van portfoliomanagement: scherpe opdrachtformulering, goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en periodieke voortgangsbewaking.
Hier bleef bij mij wel een vraag hangen. Het is niet geheel duidelijk waarom het projectcanvas en programmacanvas als afzonderlijke managementproducten naast het initiatiefdocument worden gepositioneerd. Ik zie deze canvassen vooral als praktische uitwerkingen van datzelfde initiatiefdocument.
De aandacht voor opdrachtgeverschap is waardevol, maar roept tegelijkertijd een bredere observatie op. Voor project- en programmamanagers bestaan uitgebreide ecosystemen van opleidingen, certificeringen, communities, peer reviews, intervisie en kennisdeling. Voor opdrachtgevers zijn dergelijke ecosystemen vrijwel afwezig. Opdrachtgevers staan vaak alleen en moeten veelal zelf ontdekken hoe zij hun rol effectief kunnen invullen. Dat blijft een onderbelicht vraagstuk binnen zowel de praktijk als de literatuur (zie ook het boek ‘De kunst van goed opdrachtgeverschap’, dat ik samen met Marcel Vilain schreef).
Ontwikkelen en verankeren van portfoliomanagement
Het laatste deel richt zich op het ontwikkelen van portfoliomanagement binnen organisaties. Cultuur en leiderschap vormen daarbij volgens de auteurs het fundament voor succes.
Die nadruk is terecht. Zonder waarden als integraliteit, transparantie en moed blijven portfoliotafels steken in schijnbesluitvorming, worden moeilijke keuzes vermeden en blijven problemen onder de oppervlakte. De auteurs laten zien hoe cultuur bestaat uit zichtbare elementen zoals gedrag, taal en symbolen, maar ook uit onderliggende waarden en aannames.
Daarnaast besteden zij aandacht aan verschillende cultuurtypen en aan de rol van leiderschap bij cultuurverandering. Portfoliomanagement invoeren betekent immers meer dan het introduceren van nieuwe processen; het vraagt ook om andere manieren van samenwerken, besluiten nemen en verantwoordelijkheid dragen.
Voor de implementatie onderscheiden de auteurs vier fasen: verkennen, vormgeven, verbeteren en verankeren. Deze fasering biedt een logisch en praktisch raamwerk voor organisaties die portfoliomanagement willen invoeren of verder willen professionaliseren.
Casussen en praktijkervaringen
Het boek bevat per hoofdstuk praktijklessen van de auteurs en casussen uit uiteenlopende publieke organisaties. Deze voorbeelden maken de materie concreet en herkenbaar.
Portfoliomanagement in de publieke sector biedt een degelijk, praktisch en goed gestructureerd raamwerk voor het inrichten en ontwikkelen van portfoliomanagement binnen publieke organisaties. De auteurs combineren theorie, praktijkervaring en concrete handvatten tot een toegankelijk geheel dat zowel startende als meer ervaren portfoliomanagers veel bruikbare inzichten biedt.
De voorgestelde methodiek is vooral een sterk voorbeeld van planmatig portfoliomanagement, vergelijkbaar met de benadering die ik samen met Rini van Solingen beschrijf in ‘Agile Portfoliomanagement’. Tegelijkertijd signaleren de auteurs zelf dat publieke organisaties steeds vaker te maken krijgen met complexiteit, onzekerheid en dynamische maatschappelijke vraagstukken.
Juist daar zie ik een interessante spanning. De beschreven aanpak is stevig geworteld in een planmatige manier van werken, terwijl de praktijk steeds vaker vraagt om wendbaarheid, experimenteren en leren onderweg. In veel publieke organisaties is de planmatige benadering nog dominant aanwezig, maar tegelijkertijd groeit het besef dat niet alle vraagstukken vooraf volledig te plannen zijn. Dat vraagt om meer flexibiliteit, aanpassingsvermogen en ruimte voor initiatieven die van onderaf of van buiten de organisatie ontstaan.
Daarom had ik graag meer aandacht gezien voor ontdekkend portfoliomanagement: een benadering waarin niet alleen wordt gestuurd op voorspelbaarheid en beheersing, maar ook op leren, experimenteren en het benutten van nieuwe kansen. Juist de combinatie van planmatig én ontdekkend portfoliomanagement lijkt mij essentieel om publieke organisaties succesvol te laten opereren in een steeds complexere omgeving. Daarmee vormt Portfoliomanagement in de publieke sector een waardevolle basis, maar tegelijkertijd ook een uitnodiging om het gesprek over de volgende stap in de ontwikkeling van portfoliomanagement verder te voeren.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM(O) Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement, inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO’s. Hij is auteur van een aantal managementboeken, waaronder 'Agile portfoliomanagement', 'Scaling agile in organisaties' en 'Agile with a smile'.