Wat vraagt Rijnlands denken van bestuurders en toezichthouders?

Stel je voor: een organisatie die in strategiedocumenten uitdraagt te willen werken vanuit vertrouwen, vakmanschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Bestuurders en toezichthouders onderschrijven deze waarden volmondig. Maar in de praktijk blijven de dashboards dominant, worden beslissingen genomen op basis van spreadsheets en dringen signalen van de werkvloer nauwelijks door tot de bestuurskamer. Herkenbaar?

Dit spanningsveld – de kloof tussen Rijnlandse intenties en Angelsaksische reflexen – is precies waar organisatieadviseur Jaap Peters de vinger op legt in de Masterclass Podcast. Peters benoemt scherp dat veel organisaties nieuwe problemen proberen op te lossen met oude denkmodellen. Bestuurders zeggen Rijnlands te willen werken, maar grijpen in via systemen, structuren en controlemechanismen – juist op momenten dat de werkelijkheid vraagt om vertrouwen en professioneel oordeel.

De centrale vraag is daarom niet alleen wat Rijnlands denken inhoudt, maar vooral wat het concreet vraagt van bestuurders en toezichthouders. Welke informatie vinden zij werkelijk relevant? Hoe kijken zij naar risico's en verantwoording? En zijn zij bereid hun eigen rol te herdefiniëren: niet als stuurder van de organisatie, maar als ondersteunende schakel voor het werk dat aan de voorkant gebeurt?

De kaasstolp van gestolde tijd: waarom bestuurders gevangen raken

Veel bestuurders bevinden zich in wat Jaap Peters en Harold Janssen treffend omschrijven als 'de kaasstolp van gestolde tijd'. Ze nemen beslissingen op basis van cijfers, regels en protocollen die ver van de werkvloer staan. In het Angelsaksische model wordt gewerkt vanuit de aanname dat tijd stilstaat: planningen, protocollen en regels worden periodiek vastgelegd en blijven daarna leidend. Het werk wordt als het ware 'ingevroren' in vaste processen en structuren.

De Rijnlandse aanpak daarentegen erkent dat de werkelijkheid voortdurend in beweging is. Vakmensen in de voorste linie krijgen de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen, omdat zij het beste zicht hebben op de actuele situatie. Dit vraagt van bestuurders een fundamenteel andere houding: niet controleren, maar faciliteren. Niet sturen op uitkomsten, maar vertrouwen op vakmanschap.

Hoe weet je of jouw organisatie meer Rijnlands of Angelsaksisch opereert? Peters biedt een praktische maatstaf: kijk naar de mate van variatie in het werk. Is elke situatie uniek? Kies voor Rijnlands. Zijn de processen voorspelbaar? Dan kan het Angelsaksische model werken. Maar in sectoren waar professionals dagelijks maatwerk moeten leveren – de zorg, het onderwijs, maatschappelijk werk – is Rijnlands organiseren vrijwel altijd te prefereren.

Van KPI-illusie naar professioneel oordeel

Een van de meest hardnekkige Angelsaksische reflexen is het geloof in meetbaarheid als basis voor besturing. Coen de Bruijn laat in Key Performance Illusies zien dat dit geloof vaak op drijfzand is gebouwd. Hij stelt: na elke crisis of elk fraudeschandaal bleek dat alle ratings niet hebben kunnen voorkomen dat we van bedrijven niet wisten hoe slecht ze ervoor stonden. De performance indicatoren waren meer glazen bollen dan instrumenten die echt inzicht gaven.

Het verontrustende is de reactie: in plaats van dit te erkennen, werd gezegd dat er meer glazen bollen moesten komen. Meer dashboards, meer KPI's, meer controlemechanismen. Voor Rijnlands denkende bestuurders is dit een cruciale les: de reflex om bij onzekerheid meer te gaan meten versterkt juist het probleem. Het leidt tot wat De Bruijn noemt 'georganiseerd wantrouwen' – een spiraal waarin controle het vakmanschap verdringt.

Wat is het alternatief? Bestuurders die Rijnlands willen werken, richten zich niet primair op lagging indicators die vertellen wat er drie maanden geleden is gebeurd, maar op de kwaliteit van het professionele oordeel in het hier en nu. Zij stellen andere vragen: niet 'wat zeggen de cijfers?', maar 'wat zien en horen de vakmensen aan de voorkant?'

De drie V's: vakmanschap, verbinding en vertrouwen

In het Rijnlands denken staan drie kernwaarden centraal, vaak aangeduid als de drie V's: vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Deze waarden zijn niet vrijblijvend – ze hebben directe consequenties voor hoe bestuurders en toezichthouders hun rol invullen.

Vakmanschap betekent dat de professional in het primaire proces centraal staat. De leerkracht weet wat elk kind nodig heeft. De verpleegkundige kent haar patiënten. De wijkagent begrijpt zijn buurt. Dit vakmanschap verdient ruimte en ondersteuning, geen protocollen en checklists die het werk dichttimmeren. Voor bestuurders betekent dit: durf expertise te erkennen die je zelf niet hebt, en geef mandaat aan degenen die het werk daadwerkelijk doen.

Verbinding gaat over de relatie tussen alle lagen van de organisatie. In een Rijnlandse organisatie wordt de koers uitgezet in dialoog – niet als eenrichtingsverkeer van boven naar beneden, maar als gesprek waarin ook de voorste linie gehoord wordt. Voor toezichthouders betekent dit: zoek actief contact met de werkvloer, niet om te controleren, maar om te begrijpen.

Vertrouwen is misschien wel de moeilijkste V. Het impliceert dat je fouten ziet als normaal onderdeel van leren en ontwikkelen. Je kunt je als bestuurder de vraag stellen: waar geef ik leiding aan? Aan mijn eigen ideeën en opvattingen, of aan de ontwikkeling van mijn mensen?

Het bestuur als faciliterend orgaan

Een van de meest fundamentele verschuivingen die Rijnlands denken vraagt, betreft de rol van het bestuur zelf. In het traditionele model is het bestuur de stuurder: het formuleert strategie, bepaalt koers en controleert de uitvoering. In het Rijnlandse model is het bestuur vooral faciliterend en dienend. Het zorgt voor wat Peters noemt 'intern en extern evenwicht', maar legt de organisatie in handen van de vakmensen in de voorste linie.

Dit klinkt misschien als een verzwakking van de bestuurdersrol, maar het tegendeel is waar. Het vraagt juist om sterk leiderschap – maar dan wel leiderschap dat het vermogen heeft om los te laten, macht uit handen te geven, en zichzelf te relativeren. En precies dát is niet het sterkste punt van veel managers die zijn opgeleid in het Angelsaksische denken.

De paradox is helder: wil een organisatie de slag maken naar het Rijnlands model, dan is daarvoor een bestuur nodig dat bereid is zijn eigen positie te herdefiniëren. Niet als top van de piramide, maar als dienende schakel. Niet als controleur, maar als beschermer van de professionele ruimte.

Toezicht houden vanuit verbinding

Ook voor toezichthouders heeft het Rijnlandse denken verstrekkende consequenties. De centrale vraag voor een raad van toezicht wordt: hoe houden wij toezicht op een manier die aansluit bij de besturingsfilosofie van de organisatie? En die wijze kan niet anders dan aansluiten bij de principes die de hele organisatie hanteert.

In de praktijk betekent dit dat toezichthouders niet alleen kijken naar financiële kengetallen en risicorapportages, maar actief verbinding zoeken met wat er in de organisatie leeft. Niet om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten, maar om te begrijpen of de missie daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Of de organisatie in staat is om 'de bedoeling' te halen, en hoe zij dat laat zien.

Rienk Goodijk, hoogleraar governance, pleit voor een Rijnlands geïnspireerd toezicht: gebaseerd op vertrouwen en samenwerking, met oog voor de morele dimensie van het toezichthouden. Toezichthouders kunnen, zo stelt hij, toegroeien naar meer leiderschap: vanuit een eigen visie waarde(n)gedreven toezicht uitoefenen, verantwoordelijkheid nemen en tegelijkertijd vertrouwen aan het bestuur geven.

De spanning tussen leefwereld en systeemwereld

Een terugkerend thema in het Rijnlandse denken is de spanning tussen de 'leefwereld' en de 'systeemwereld'. De leefwereld is waar het echte werk gebeurt: de interactie met klanten, patiënten, leerlingen, burgers. De systeemwereld is waar regels, protocollen en verantwoordingseisen leven.

Het probleem is dat de systeemwereld vaak zo dwingend is geworden dat professionals zich geen raad meer weten. Ze ervaren dat zij worden afgerekend op het halen van planningen en targets, niet op het leveren van goed werk. De spreadsheet verdringt het vakmanschap, zoals Jaap Peters het formuleert.

Voor bestuurders en toezichthouders ligt hier een cruciale opgave: hoe verbinden zij de leefwereld en de systeemwereld op een manier die de professional ondersteunt in plaats van belemmert? Dit vraagt om een fundamentele heroverweging van wat 'relevante informatie' is. Niet alleen de cijfers in het dashboard, maar ook de verhalen van de werkvloer. Niet alleen de kwartaalrapportage, maar ook de signalen over werkdruk, morele dilemma's en kwaliteit die moeilijk in getallen te vangen zijn.

Rijnlands en Angelsaksisch: geen zwart-wit keuze

Het zou te simpel zijn om Rijnlands denken als zaligmakend te presenteren en het Angelsaksische model als de bron van alle kwaad. Leo van de Voort, zelf een pleitbezorger van aandeelhouderswaarde, biedt een interessante nuancering: Angelsaksisch moet het beginpunt (financiering) en eindpunt (rendement) zijn, maar daartussen moet je Rijnlands acteren.

Deze hybride benadering erkent dat organisaties opereren in een economische werkelijkheid waar kapitaal moet renderen. Maar de weg waarlangs dat rendement wordt gerealiseerd, kan wel degelijk Rijnlands zijn: met respect voor medewerkers, oog voor maatschappelijke effecten, en vertrouwen in vakmanschap. Het gaat niet om of-of, maar om een bewuste keuze wanneer welke benadering past.

De maatstaf die Peters en Janssen bieden is daarbij behulpzaam: kijk naar de aard van het werk. In sectoren waar professionals dagelijks unieke situaties tegenkomen – zorg, onderwijs, politie, gemeentelijke dienstverlening – is de Rijnlandse aanpak vrijwel altijd superieur. Waar processen voorspelbaar en herhaalbaar zijn, kan meer standaardisatie en controle werken.

De voorbeeldfunctie van bestuurders en toezichthouders

Een open dialoog vanuit gelijkwaardigheid en zonder oordeel is essentieel voor Rijnlands werken. Bestuurders en toezichthouders hebben hierin een voorbeeldfunctie. Zij moeten niet alleen de drie V's prediken, maar ze ook voorleven: coachen in plaats van controleren, inspireren in plaats van instrueren.

Dit betekent ook dat besluitvorming anders verloopt. In de Rijnlandse traditie vindt besluitvorming plaats op basis van consent: 'gewoon' verder gaan bij geen zwaarwegende bezwaren, op basis van onderling vertrouwen. Dit contrasteert met de vaak stroperige consensuscultuur die soms verward wordt met Rijnlands werken. Rijnlands is geen laissez-faire – het vraagt juist helderheid over mandaat, verantwoordelijkheid en de ruimte die professionals krijgen.

Voor toezichthouders betekent dit dat zij niet alleen de bestuurder beoordelen, maar ook de vraag stellen: faciliteert dit bestuur het vakmanschap in de voorste linie? Krijgen professionals de ruimte om te doen waar ze goed in zijn? Of wordt die ruimte ingeperkt door een overdaad aan regels, rapportages en controlemechanismen?

De intensieve menshouderij voorbij

De metafoor die Jaap Peters in 2004 introduceerde in zijn boek Intensieve menshouderij blijft actueel. Peters vergelijkt de manier waarop veel organisaties met mensen omgaan met de intensieve veehouderij: systematisch wegnemen van vrijheidsgraden, nadruk op controle en beheersing, hokjesdenken en protocollen die de werkwijze precies vastleggen.

De kern van zijn betoog is dat mensen niet ziek worden van werken, maar wel van de wijze waarop werk is georganiseerd. In intensieve organisaties hebben rationele en economische principes de overhand. Organiseren is pas goed als er volgens de regels wordt gewerkt. Het gevolg is een groeiende kloof tussen de werkvloer en de managerskaste, tussen mensen met oog voor het product en de klant, en mensen die bezig zijn met reorganiseren, outsourcen en prestatiecontracten.

Het alternatief – de 'biologische' of organische organisatie – ziet de wereld als cyclisch en complex in plaats van lineair. Hier staat samenhang centraal in plaats van suboptimalisatie, natuurlijke groei in plaats van afgedwongen groei. Net als gras niet harder groeit als je eraan trekt, groeien organisaties niet door te dwingen maar door te faciliteren.

Conclusie: een uitnodiging tot herdefiniëring

Wat vraagt Rijnlands denken nu concreet van bestuurders en toezichthouders? De kern is een fundamentele herdefiniëring van hun rol. Niet langer de stuurders van de organisatie, maar de beschermers van de professionele ruimte. Niet langer de controleurs van output, maar de facilitators van vakmanschap.

Dit vraagt om moed: de moed om los te laten, om te vertrouwen, om macht uit handen te geven. Het vraagt om andere informatie: niet alleen dashboards en KPI's, maar ook de verhalen en signalen uit de voorste linie. Het vraagt om een andere houding in de bestuurskamer: niet afrekenen maar ontwikkelen, niet controleren maar coachen.

De paradox is dat juist dit loslaten sterker leiderschap vereist dan het vasthouden aan controle. Bestuurders die Rijnlands willen werken, moeten bereid zijn hun eigen positie te relativeren ten dienste van het grotere geheel. Toezichthouders moeten voorbij de cijfers durven kijken naar de werkelijke kwaliteit van het werk en het welzijn van de mensen die het doen.

De vraag aan jou als bestuurder of toezichthouder is daarom: ben je bereid om je eigen rol te heroverwegen? Om de intenties die in visiedocumenten staan ook werkelijk te vertalen naar je dagelijkse praktijk? Om de kloof tussen Rijnlandse woorden en Angelsaksische daden te dichten? De boeken op deze pagina bieden de theoretische onderbouwing en praktische handvatten om die stap te zetten. De eerste stap is echter van jou.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om boeken aan te bevelen die het beste passen bij de vraag: wat vraagt Rijnlands denken van bestuurders en toezichthouders? De vraag komt voort uit de Masterclass Podcast met organisatieadviseur Jaap Peters.

Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren.

Heb je zelf een vraag waarop je graag een antwoord zou willen met passende boekaanbevelingen? Stel je vraag op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.