Eerst maar eens wat aannames checken rondom verandering. Mislukt daadwerkelijk zeventig procent van alle veranderingen zoals steeds wordt gezegd? En willen mensen daadwerkelijk wel veranderen maar niet veranderd worden?
Dat 70 procent van alle verandertrajecten mislukt, is totale onzin. Ik heb vijftien jaar onderzoek gedaan naar verandering en het is helemaal niet aan te tonen waar een verandering begint of stopt. Vaak worden we gewoon ingehaald door de tijd en komen er nieuwe verandertrajecten. Er is gewoon geen data die het cijfer van 70 procent onderstreept. En mensen willen best veranderen. Het maakt ze niet uit of het links- of rechtsaf is, als er maar duidelijkheid is. Het is een onterecht beeld dat mensen tegenwoordig steeds meer vrijheid willen. Mensen zijn bereid leiders te accepteren, als er maar een consistent beleid is.
U heeft vijftien jaar onderzoek gedaan naar verandering. Wat heeft dat opgeleverd?
Onder meer dat je veranderen niet alleen vanuit een managementperspectief moet aanvliegen maar ook vanuit een medewerkersperspectief. Werkdilemma’s spelen daarbij altijd een belangrijke rol. Als je iets wilt veranderen, moet je ook kijken waar dat het werk van een medewerker raakt. Waar heeft de medewerker last van als een werkproces anders wordt? Alleen door beide zijden van veranderen te benaderen, kan een verandering succesvol worden. In mijn boek geef ik vier aspecten die daarbij cruciaal zijn: houvast, richting, gezamenlijkheid en veilige feedback.
U pleit in uw boek voor een collectief moreel kompas.
De uitdaging is om medewerkers een concreet, gezamenlijk en aansprekende ‘waarheid’ te bieden waar ze zich aan willen verbinden. Coolblue vind ik een mooi voorbeeld. Daar kun je ook iemand van verkoop naar een factuur vragen. Normaal komt die niet in systemen van administratie. Door over schotten heen te kijken, kun je een collectieve ambities realiseren. Heel veel organisaties zijn zich er niet van bewust welke strategische rol een moreel kompas speelt in het handelen van medewerkers en hoe je daarmee veel ruis en onrust kunt voorkomen. Medewerkers weten nu vaak niet waar ze aan toe zijn. Daarbij moet je niet alleen naar de inhoudelijke, proceskant, van veranderen kijken. Processen is iets vanuit het managementperspectief. Maar daar raken mensen niet gedreven door. Mensen committeren zich niet aan processen, je moet ze weten te raken. Dat doe je onder meer door werkdilemma’s te bespreken.
Wat wilt u met de titel van het boek ‘Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit’ zeggen? En wat moeten die mieren op de kaft?
De titel is een afgeleide van een quote van Nietzsche: ‘Wie altijd druk is, verandert zelden van mening.’ We hebben een overvolle agenda en doen zelden aan zelfreflectie. We lopen als mieren blind achter elkaar aan rondjes, tot we van uitputting neervallen en er gaten in de mierenkring komen; veranderprocessen mislukken. Maar we zijn hardleers en blijven op eenzelfde manier veranderen/rondlopen, vooral vanuit een managementperspectief. Dat brengt ons niet verder. Refererend aan het tweede deel van de titel van het boek: dan kom je niet vooruit. Overigens vind ik druk een subjectief begrip. Werkdruk is een beleving. Vaak is er zoveel onrust in een organisatie dat we werkdruk ervaren omdat we niet weten wat we met z’n allen willen. Bij Buurtzorg werken ze heel erg hard, maar wordt er niet over werkdruk gesproken. Dat heeft alles te maken met het feit dat daar een gemeenschappelijk moreel kompas is. Mensen weten waar ze aan toe zijn. Bij een gebrek aan houvast handelen medewerkers in die situaties vanuit een eigen interpretatie van wat juist is. Dat levert ruis, verwarring en onrust op. Hogeweyk is een zorgbedrijf. Daar hebben ze als moreel kompas: de bewoner bepaalt zijn eigen ritme. Dit principe maakt het voor medewerkers niet alleen gemakkelijker om zich aan de doelen, het kompas, van de organisatie te verbinden, maar ze weten ook waar ze altijd van kunnen uitgaan.
Veel bedrijven hebben toch wel iets van een mission statement als kompas?
Vaak wordt missie verward met ambitie. En is er een missie dan is dat vaak veel te abstract. Missies moeten concreet zijn om houvast te bieden. Is er een concrete aansturing, dan zijn mensen echt bereid om leiding te accepteren. En dus ook om te veranderen. Houd veranderingsprocessen ook eenvoudig, anders raken mensen het overzicht kwijt.
U heeft het in uw boek ook niet op persoonlijke feedback in relatie tot veranderen.
Zelfs in organisaties waar geen hiërarchie is, blijkt directe persoonlijke feedback niet te werken. Ook in Rotterdam waar iedereen recht voor zijn raap is, werkt directe feedback niet. Dergelijke feedback landt vaak niet bij de ontvanger. Feedback helpt pas als je dat collectief doet vanuit een moreel kompas. Dus laten zien waar je als organisatie voor staat. Dan kun je gedrag bespreekbaar maken. Afdeling A en afdeling B zullen altijd eerst voor zichzelf kiezen, behalve als er een duidelijk gemeenschappelijk doel is.
In uw boek heeft u het over ‘Egonuts’. Wie of wat zijn dat?
Dat zijn alfa mannetjes en vrouwtjes. Mensen die vol van zichzelf zijn. Trump bijvoorbeeld. Het blijkt dat de meeste mensen bar weinig doen met feedback die ze krijgen en ‘egonuts’ al helemaal niet. ‘Egonuts’ zijn er echter in alle soorten en maten, de meesten zijn er daarom niet zo duidelijk uit te pikken als bijvoorbeeld Trump. De reden dat ik ‘egonuts’ noem in mijn boek, is omdat organisaties alleen naar de inhoudelijke kant van veranderen kijken, alsof medewerkers vanzelf braaf zullen volgen. Elke organisatie is een afspiegeling van de maatschappij en bestaat dus uit mensen met verschillende ambities en belangen. Dat moet je managen. Een praktische manier is door het reilen en zeilen in een organisatie transparant te maken via bijvoorbeeld een effectenkaart. Met een effectenkaart maak je voor iedereen zichtbaar of de organisatie als collectief waarmaakt waar ze zegt voor te staan.
