Zelfs VNO-NCW en MKB-Nederland hebben de draai gemaakt: wat hen betreft verloopt de route voor de BV Nederland de komende jaren via het ‘Rijnlands model 2.0’. Lees: minder markt en een sterkere overheid. Waarbij je als organisatie, stellen de werkgeversorganisaties, ook verantwoording neemt voor een inclusieve en duurzame samenleving. Ook in de partijprogramma’s in aanloop naar de Tweede Kamerverkiezingen van 17 maart doken begrippen als ‘Het Rijnlandse Model’ c.q. ‘typisch Rijnlandse maatregelen’ op, signaleert Jaap Peters. Werken Angelsaksische organisaties vooral volgens de principes van command & control, in de Rijnlandse methode draait het om de drie V’s van Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen. Peters: ‘Waarbij het vak moet worden teruggegeven aan de professionals en ambtenaren in de voorste linie. Zoals de agent die op straat snel moet beslissen, bijvoorbeeld in een escalerende geweldssituatie. Of denk aan het pleidooi van Diederik Gommers die ervoor pleit om, zeker in tijden van crisis, de vakinhoudelijke mensen op de werkvloer de regie te geven.’ Hij signaleert dat in de wijze van organiseren welvaart dominant is geworden, ten koste van welzijn. ‘De samenleving is daarmee uit balans geraakt. En het financieel-economisch denken heeft ook de overheid in haar greep gekregen’, zegt Peters. In een artikel citeerde hij in dit verband Pieter Omtzigt, naar aanleiding van de Toeslagenaffaire: ‘De overheid is in zichzelf gekeerd, losgezongen van de wereld van de burger, van de leefwereld, van de samenleving … en heeft de greep op de markt weggegeven’.
Thuiszorg anders georganiseerd
De coronacrisis, de toeslagenaffaire die liet zien dat ook politiek Den Haag de menselijke maat uit het oog is verloren, de alom groeiende weerzin tegen het Anglo-Amerikaanse neoliberalisme, Jaap Peters komt op een goed moment met zijn nieuwe boek Rijnlands organiseren, dat hij samen schreef met de ’Rijnlanders’ Harold Janssen en Mathieu Weggeman en Jaap Jan Brouwer. Met die laatste publiceerde Peters onlangs ook een nieuwe, geactualiseerde versie van het oorspronkelijk in 2011 verschenen Nieuw Europees Organiseren (zie kader).
Peters start Rijnlands organiseren maar meteen met de illustratieve case van het Angelsaksisch werkende TSN Thuiszorg: na een faillissement in 2016 werd marktleider TSN deels overgenomen door de ‘Rijnlandse’ concurrent Buurtzorg, die onder leiding van Jos de Blok al jaren floreert met zelfsturende wijkteams. Peters: ‘In Den Haag had men rond 2015 bedacht dat de huishoudelijke ondersteuning beter vanuit de gemeentes kon worden geregeld. Dat ging wel gepaard met een bezuiniging van veertig procent. Gevolg: mensen kregen minder zorg, gemeentes gingen een veel lager uurtarief betalen, een flink aantal TSN-medewerkers moest worden ontslagen. De overgebleven medewerkers moesten harder gaan werken, want het aantal cliënten bleef gelijk. Hun werkgever ging daarna nóg sterker uit van efficiency en van effectief werken.’ Nadat Buurtzorg de TSN-medewerkers had overgenomen, moest deze groep opeens heel anders gaan werken, schetst Peters: ‘Kleine teams van medewerkers “in de voorste linie” deden zelf de organisatie en planning, de bureaucratie nam af, er kwam meer aandacht voor de menselijke maat. De 2.300 TSN-medewerkers werden verdeeld over 200 teams van ieder twaalf personen. Er was daardoor geen management nodig en de verschillende stafdiensten werden teruggebracht tot één centraal servicecentrum, waardoor de overheadkosten sterk daalden.’
Efficiënt managen versus effectief organiseren
TSN werkte sterk vanuit een ‘systeemwereld’ die leidend is en die volgens Peters gekenmerkt wordt door zaken als lage kwaliteit van de geleverde diensten, gebrek aan autonomie, ophopende bureaucratie, enorm ziekteverzuim, en hoge controlekosten. Want al die managers en hun stafdiensten moeten immers driftig turven of de medewerkers wel braaf alle regels en normtijden hebben gevolgd. Daar staat het werken vanuit de ‘leefwereld’ van Buurtzorg en Familiehulp tegenover, waar de organisatie niet verticaal - met de bekende ‘hark’, het verticale organogram van een organisatie - maar horizontaal is georganiseerd. Waarbij de backoffice de frontoffice optimaal ondersteunt in het leveren van ‘menselijk maatwerk’. Met als bijkomend voordeel: als je de voorste linie meer verantwoordelijkheden geeft, kan je toe met minder managers en stafmedewerkers; minder ‘bullshit jobs’, zoals de Amerikaanse antropoloog David Graeber ze noemde, dat scheelt enorm in de overheadkosten. Waar ‘TSN’ gaat over efficiënt managen, daar gaat ‘Buurtzorg’ over effectief organiseren.
Niet alleen in de zorg, ook in bankenland is Rijnlands organiseren mogelijk. Peters beschrijft de casus van de Zweedse bank Handelsbanken, die in Nederland zo’n dertig vestigingen telt, kent binnen de organisatie vrijwel geen hiërarchie. De bank is succesvol, heeft zo’n 12.000 werknemers maar telt (behalve ICT) vrijwel geen centrale afdelingen als HR, Strategie en Marketing. Bij Handelsbanken gaan ze uit van de menselijke maat: een callcenter met anonieme medewerkers is er niet, persoonlijk contact met de klant behoort tot de huisregels. Lokale vestigingen zijn vergaand autonoom, medewerkers werken zonder bonussen, verkooptargets en budgetten. De omzet per medewerker is laag, maar de winst van Handelsbanken is relatief toch hoger dan van andere banken; met name omdat de kosten veel lager zijn, een gevolg van het ontbreken van dure stafafdelingen. Waar andere grootbanken als gevolg van de bankencrisis al snel aan het overheidsinfuus hingen, hoefde Handelsbanken nooit overheidssteun aan te vragen. Gestage groei gaat voor snelle winst. Overigens was Handelsbanken tot de jaren zeventig precies zo georganiseerd als andere banken; maar nadat de bank destijds in financieel zwaar weer terecht kwam, kantelde men naar Rijnlands organiseren. En met succes.
Vermijd het werkwoord ‘moeten’
Peters legt in dit boek de nadruk op Rijnlands organiseren, compleet met een Rijnlands Canvas en aanvullende website met praktische opdrachten en verdieping; er komen dan ook veel illustratieve praktijkvoorbeelden langs. Zoals dat van Kinki Kappers, een kappersketen met veertig filialen, waarvan er inmiddels acht zelfsturend zijn. De case wordt beschreven vanuit de eigenaar/directeur. Die vertelt dat hij zichzelf met grote moeite moest aanleren om het werkwoord ‘moeten’ te vermijden en om ‘krachtdadig mijn mond te houden’. De overgang naar een meer Rijnlands concept van zelfsturing valt of staat met de opstelling van de manager c.q. filiaalchef: als die er niet in gelooft, dan wordt het niks. Andere les: niet alle kappers zaten te wachten op zelfsturing, sommige van hen wilden toch liever een baas.
Toch is er iets vreemds aan de hand: erkende Rijnlandse ondernemers als Jos de Blok of de Braziliaanse Ricardo Semler worden vrijwel overal op het schild gehesen, maar ondertussen verdient hun model in praktijk nog steeds weinig navolging. De organisaties die in Nederland ‘de hark voorbij’ zijn, zijn op een paar handen te tellen. Peters heeft wel een verklaring: ‘Managers zéggen vaak wel dat ze Rijnlands willen, maar ze doen het niet. Ze weigeren de organisatiestructuren aan te passen, omdat ze bang zijn de controle te verliezen. Het enige dat voor hen kennelijk echt telt is of ze hun begroting wel halen. Ondertussen hebben ze medewerkers die doorgaans goed zijn opgeleid. Als je die in zelfsturende teams zet, gaat het er niet om dat ze in onderling overleg hun vakanties plannen, maar dat ze waar nodig het mandaat hebben om zelf de regels te interpreteren en te kiezen voor de menselijke maat (zie Toeslagen).
Rijnlands denken gaat ver terug in de tijd
Peters beschrijft in zijn boek ook de ontstaansgeschiedenis van het Rijnlandse denken. Is de oplevende aandacht voor Rijnlands organiseren een gevolg van de financiële crisis die in 2008 ontstond, of zelfs de coronacrisis? Peters: ‘Nee, die oorsprong ligt al in de jaren dertig van de vorige eeuw. Toen al dachten wereldwijd mensen na over hoe die crisis kon gebeuren. In de jaren van wederopbouw, na de Tweede Wereldoorlog, kreeg het begrip neoliberalisme de wind in de zeilen. Centraal daarin stond de vrijheid van de markt, niet alleen in de private maar ook in de publieke sector.’ En vanaf de jaren tachtig was Nederland in de ban van de heilige drie-eenheid privatisering, verzelfstandiging en marktwerking. Gevolg: doorgeslagen aandeelhoudersdenken, geen of te weinig aandacht voor andere belanghebbenden, van klanten tot werknemers, van het milieu tot de burger. Waarbij de politiek heeft laten liggen dat ook een vrije markt regels en sturing nodig heeft. Peters wijst daarbij op het ontstaan van een alternatief gedachtengoed: het Duitse ‘ordoliberalisme’. ‘Ordoliberalen zijn weliswaar voor de vrijheid van de markt maar wel binnen juridische én morele kaders als gemeenschapszin, solidariteit, het algemeen belang, de menselijke waardigheid en rentmeesterschap. Het was de Fransman Michel Albert die in 1991 in zijn boek Capitalisme contre Capitalisme het begrip Rijnlands Kapitalisme muntte. Ik heb Albert drie keer ontmoet, de laatste keer vlak voor zijn dood in 2015. Hij zag dat met name in de jaren tachtig zich twee vormen van kapitalisme ontwikkelden: een Europese variant, met name in landen in het stroomgebied van de Rijn, het ordoliberalisme kwam immers in meer landen voor dan Duitsland, en een Amerikaanse variant (Anglo-Amerikaanse Model) dat we vooral kennen als het neoliberalisme. Die laatste staat volgens Peters symbool voor verticaal, top-down organiseren; in alles primair gericht op aandeelhouderswaarde creëren en winstmaximalisatie op de korte termijn. Bij de Rijnlandse traditie staat horizontaal organiseren voorop. ‘Daarbij staan de vakmensen in de voorste linie centraal, want zij weten als geen ander wat hun klanten, patiënten of burgers willen. Oftewel, wie het weet, mag het zeggen. Of je nou manager bent of niet. Wie kan daar nou tegen zijn?’
