‘Dienstverlening is en blijft mensenwerk’

Uw boek heet De service knoop. Het zal niet meteen voor iedereen duidelijk zijn wat u met die titel bedoelt. Waar hebben we het over?

In veel dienstenverlenende organisaties lijkt het alsof de klant en de dienstverlener de service als prettig ervaren, maar blijven ze in werkelijkheid toch allebei met een onbevredigd gevoel achter. Dat komt doordat dienstverleners vanuit hun organisatie aan allerlei regels en voorschriften zijn gebonden die hen dwingen op een bepaalde manier te werken. Dat keurslijf verdraagt zich slecht met het creatieve proces, het maatwerk, dat dienstverlening in wezen is. Als je dat wilt plannen en beheersen sla je het plat. Die tegenstelling, dat is de serviceknoop.

Wat doen we met die serviceknoop? Doorhakken?

Niet doorhakken maar ontwarren. In mijn boek laat ik zien dat het probleem ontstaat doordat we dienstverlenende organisaties managen alsof het fabrieken zijn. Dus met een strikte scheiding tussen denken, beslissen en doen. Misschien kom je daar als manager in een productie-organisatie nog mee weg, maar in de dienstverlening werkt het zeker niet. Iemand op een ministerie in Den Haag gaat achter zijn bureau zitten bedenken hoe iemand in een jeugdgevangenis zijn werk moet doen. Dat kan niet, dat loopt spaak. We moeten denken, beslissen en doen weer bij elkaar brengen, op het niveau van de dienstverlenende professional.

U zegt dat dienstverlening een creatief proces is waar het toeval van het moment een grote rol bij speelt.

Ja, dienstverlening is en blijft mensenwerk. De klant kan een rotbui hebben, de dienstverlener kan een rotbui hebben. Je kunt iemand treffen die je ontzettend graag mag of iemand waar je al meteen op het eerste gezicht een hekel aan hebt. Je kunt iemand treffen die precies begrijpt wat jij bedoelt en die dat al honderd keer heeft meegemaakt, of iemand die net geen antwoord heeft op je vraag. Dat kun je niet vangen in strategieën, product/markt-combinaties, doelgroepen, functiebeschrijvingen, of planning & control.

Ik kan me voorstellen dat dat voor sommigen een bevrijdend inzicht is, maar dat het voor anderen juist verlammend werkt. Als het zo werkt zoals u zegt, kun je dan nog wel systematisch nadenken over het verlenen van diensten? Kun je de kwaliteit dan nog wel verbeteren? Kun je de vaardigheden dan nog wel overdragen?

Dat kan heel goed. Als je het idee maar durft los te laten dat je een fabriek bent. Als je maar de randvoorwaarden creëert waaronder het voor dienstverleners mogelijk is om te leren. Een van de belangrijkste condities is dat het veilig moet zijn. Zodat ze niet bang hoeven te zijn om eens iets nieuws te proberen, dat ze daar mee durven te experimenteren, dat ze daar feedback op durven te vragen. En dat ze niet meteen op hun donder krijgen als iets een keertje niet lukt.

Wat u zegt klinkt zo logisch dat ik me afvraag waarom het niet al lang gemeengoed is. Waarom gebeurt het dan toch niet zo, in de praktijk?

Ik denk dat het niet gebeurt omdat we met oude paradigma’s zitten. We hebben allemaal managen geleerd alsof het altijd gaat om het laten draaien van een fabriek. Dat idee bepaalt onze uitgangspunten. Het is lastig om een paradigma los te laten. Daar komt bij dat we als managers heel bang zijn geworden. Het lijkt wel alsof we de verantwoordelijkheid niet meer willen dragen. We hebben zoveel instrumenten geïntroduceerd om de risico’s te beperken dat we de kansen ook weggeregeld hebben. We hebben zo hard gewerkt aan het reduceren van onze onzekerheid, van onze angst, dat het onze effectiviteit in de weg is gaan staan.

Kunt u daar een voorbeeld van geven, van die angstreductie die de effectiviteit in de weg staat?

Neem dat gedoe met competentiemodellen en functieprofielen. Wat daar allemaal niet in staat. Het gaat altijd om duizendpoten, om ‘teamplayers die ook goed op stand alone basis kunnen functioneren’. Niemand past in zo’n model. Het enige wat je ermee bereikt, is dat iedereen er onzeker van wordt. Dat was voor mij een belangrijke drijfveer om dit boek te schrijven. We zouden er zo veel spanning vanaf halen als we iedereen eens gewoon lieten zijn wie ze zijn. Dan ontstaat er misschien ook weer ruimte om eens tegen je baas of tegen een klant te zeggen: ‘Sorry, wat je nu vraagt dat kan ik niet, daar moet je die en die voor hebben.’ Daar zijn we echt aan toe.

Dat betekent dus niet jezelf kennen, maar ook weten wie de ander is en wat die kan.

Absoluut. Ken jezelf en vertel wie je bent. En ken de ander, vraag wie hij of zij is, verdiep je eens in wat die persoon kan. Laatst heb ik daar binnen een groot bedrijf nog een hele markt voor georganiseerd, om die uitwisseling op gang te brengen. Een fantastisch evenement was dat!

Een andere stelling die ik uit uw boek heb genoteerd is: diensten verlenen, dat doe je meer voor jezelf dan voor de ander. Dat klinkt nogal tegendraads in een tijd dat iedereen pretendeert de klant centraal te stellen.

Toch is het wel zo. Ik zag het voor het eerst toen ik een paar jaar geleden moest verhuizen. Al mijn collega's boden aan om me daarbij te helpen. Ik heb geprobeerd dat te coördineren, wie wat zou gaan doen en wanneer. Maar dat valt dus helemaal niet te plannen. Je denkt dat iemand komt schilderen maar in plaats daarvan komt hij en zegt hij: ‘Ik ga lekker koken voor iedereen.’ Toen realiseerde ik me dat mensen gewoon komen doen wat ze leuk vinden om te doen. Dat vond ik wel grappig. Toen ben ik gaan kijken hoe doen wij dat als adviseurs doen in onze praktijk. En dat bleek eigenlijk net zo te gaan. De een vindt het leuk om processen en groepjes te begeleiden en die doet dat altijd. Wat er ook aan de hand is, hij organiseert dat hij dat kan doen. De ander maakt het liefst nieuwe structuren. Wat er ook aan de hand is, als je hem inhuurt komt er een nieuwe structuur. Dat zeggen ze ook zelf: ‘Ik ben een mensenmens.’ Of: ‘Ik ben goed in structuur aanbrengen.’ We bieden alleen maar aan wat we te bieden hebben. Dat gaat vanzelf. Een adviseur die zegt dat hij doet waar de klant behoefte aan heeft, die is te lang in dat oude paradigma blijven hangen. Zonder dat je er erg in hebt draai je het zo.

Als het inderdaad zo werkt, wat moet ik dan als klant doen om te zorgen dat ik de juiste dienstverlener krijg met de juiste aanpak voor mijn probleem?

Er zit niets anders op dan dat je er een paar uitnodigt en dat je kijkt met wie het klikt. Zonder dat je je daar zo heel erg bewust van bent, kies je de goeie. Als iemand zegt: ‘Ik ben goed in het op gang brengen van veranderingen’, en jij wilt even geen onrust in de tent, dan weet je dat je die niet moet hebben.

Tot slot: als ik uw boek lees, zie ik dat het eigenlijk drie boeken zijn, ieder met zijn eigen onderwerp en zijn eigen insteek. Waarom heeft u voor die opzet gekozen?

In het eerste deel ga ik na wat eigenlijk de uitgangspunten zouden moeten zijn voor dienstverlening. Daarbij maak ik veel gebruik van mijn eigen ervaringen en prikkel ik de lezer om daar zijn eigen ervaringen naast te leggen. Het tweede deel is meer een persoonlijk werkboek aan de hand waarvan de lezer zichzelf kan ontdekken als dienstverlener. Voor mensen die eigen ontwikkeling lastig vinden of die dat niet nodig denken te hebben, is er het derde deel, het ‘orakel’ of de ‘wegwijzer’: dezelfde vragen en opdrachten als in het tweede deel maar dan met mijn eigen uitwerking erbij. Eigenlijk had ik daar drie losse boekjes van willen maken en die dan samen in een pakketje willen verkopen. Maar de uitgever vond het toch al te duur. Toen hebben we het maar zo opgelost.