‘Fouten? Die kunnen we ons hier niet veroorloven…’ Dit is de meest gehoorde reactie die Remko van der Drift ontvangt zodra hij een workshop of lezing geeft. ‘Dit hoor ik in bijna elke sector, en ik ben inmiddels overal wel geweest. Deze reactie is ook niet zo gek: het zit in de mens, in de cultuur en is onderdeel van de prestatiemaatschappij.’
Maar als je fouten het liefst vermijdt en daardoor een manier van leidinggeven hanteert waarbij controle uitoefenen en perfectionisme vaak de boventoon voeren, ontstaat Vlekvrij-Wonderland, zoals de faalkundige het in zijn vierde boek treffend omschrijft. Aan de oppervlakte denk je dat het goed gaat – je boekt immers successen – maar als je goed kijkt, zie je dat medewerkers op eieren lopen, dat initiatief langzaam uitdooft, er geen ruimte is voor innovatie en dat de werkstress toeneemt.
‘We leven zelfs in een hypernerveuze samenleving, las ik laatst in een recent onderzoek van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving,’ vertelt Van der Drift. ‘Een samenleving waarin alles perfect moet, en we verwachten ook dat alles perfect gaat. Dat geeft enorm veel druk.’ De directeur van het Instituut voor Faalkunde pleit dan ook voor een wereld waar fouten de norm zijn en de acceptatie ervan de sleutel tot succes. ‘Ik ga zelf ook liever niet alleen maar struikelend door het leven, maar als mens maken we nou eenmaal fouten in allerlei gradaties. Het gaat erom dat we de veiligheid voelen om hier open over te zijn en hier samen van te leren; lessen die je anders nooit had ontdekt.’
Psychologische foutveilige cultuur
Dit alles bereik je in een cultuur van psychologische foutveiligheid, waar het veilig is om niet alleen je mening, maar ook je fouten te delen zonder angst voor negatieve gevolgen zoals gezichtsverlies, kritiek of reputatieschade. De luchtvaart is op dit vlak een voorbeeldsector, benadrukt Van der Drift: ‘Daar geldt namelijk dat zwijgen juist risico’s oplevert. Voor mijn boek heb ik een medewerker geïnterviewd van een grote luchtvaartmaatschappij die lange tijd als piloot en veiligheidsexpert heeft gewerkt. Hij vertelde hoe zij juist heel accepterend omgaan met fouten en er openheid is om risico’s te voorkomen. Hierdoor heerst er een psychologische foutveilige cultuur, zodat er uiteindelijk juist minder fouten gemaakt worden en je dus veilig het vliegtuig instapt.’
Als leidinggevende speel je een sleutelrol in het onbevreesd communiceren over fouten. Om deze openheid te stimuleren, helpt het om met elkaar te bespreken wat je verwijtbaar en acceptabel vindt. Van der Drift: ‘Stel je voor dat wij samenwerken, en ik niet weet welke fouten jij als leidinggevende accepteert. Dan durf ik een gemaakte fout niet te delen, raak verkrampt en schuif het liever onder het tapijt uit angst dat het straks terugkomt in mijn beoordelingsgesprek. Daarom zeg ik ook altijd: houd een béoordelingsgesprek, geen véroordelingsgesprek.’
Een andere belangrijke tool is het organiseren en omarmen van tegengeluiden, zodat je team niet alleen beter presteert, maar ook tevredener is. Helaas vragen veel leidinggevenden zelden om tegengeluid, blijkt uit hetzelfde onderzoek van Nathanael Fast.
‘Voor een lezing werd ik laatst aangekondigd door de directeur, en kwam onverwachts een medewerker naar voren die vol passie protesteerde tegen het nieuwe beleid. De zaal viel stil, en er ontstond een ongemakkelijk moment.’ Voor de faalkundige met een achtergrond in improvisatietheater was dit juist een geschenk: ‘Nadat de man zijn zegje had gedaan, kon ik direct aftrappen met de uitleg dat psychologische foutveiligheid ook gaat om een manier vinden om ongemakkelijke situaties zoals deze te omarmen, en waarom het van groot belang is dat er geluisterd wordt naar dit soort tegengeluiden. Dat iemand zijn mond open durft te trekken, is moedig en moet je niet zien als een fout en afstraffen, maar belonen door het gesprek aan te gaan en echt te luisteren. Het besef dat wij daarin zelf bepalen wat goed en fout is, helpt daarbij.’
Focus op de gebeurtenis
Terug naar de luchtvaart: in deze sector wordt benadrukt dat je moet kunnen accepteren dat wij als mensen nou eenmaal fouten maken. En dat terwijl binnen veel andere organisaties vaak de mens verantwoordelijk wordt gehouden voor de fout, ondanks dat de intentie meestal goed is. Een piloot wil ook gewoon een goede vlucht, maar kan ondanks dat toch een fout maken. Uitgaan van een goede intentie en kijken naar het gedrag van de persoon en niet naar wie het gedaan heeft, heet de Just Culture, geïntroduceerd door de Britse psycholoog James Reason. Van der Drift: ‘Het is fantastisch als een fout op tafel komt door te focussen op intentie en gedrag, want daardoor kan je vervolgens met elkaar gaan onderzoeken hoe het systeem verbeterd kan worden.’
De faalkundige is overigens de eerste om toe te geven dat het verleggen van deze focus best lastig is. ‘Als ik zelf een fout maak waar iemand anders last van heeft, dan denk ik ook direct: wat stom, Remko. En andersom net zo: als iemand iets doet waar ik last van heb, dan denk ik ook gelijk: oh, wat st… Ik weet dat het moeite kost om toch iedere keer weer terug te gaan naar wat er is gebeurd, en niet naar: wie is de schuldige?’
De cultuur veranderen gaat natuurlijk ook niet binnen één dag. De faalkundige komt jaren later nog weleens terug bij organisaties die hij eerder op weg had geholpen. Zoals een verpleeghuis waar gesteggel was over een medewerkster die vaak te laat kwam tijdens teamvergaderingen. Op advies van Van der Drift heeft de leidinggevende onderzoek gedaan naar de precieze reden, dit daarbij bestempeld als een gebeurtenis, niet als een fout, en het oordeel over deze medewerkster losgelaten. ‘Hierdoor bleek dat deze vrouw een heel goede intentie had. Ze wilde de verpleging van een bewoner namelijk voorrang geven op het op tijd komen op de vergadering. En dat opende het gesprek over de twee waarden: zorg voor de bewoners en op tijd beginnen.’
Dat is een heel ander vertrekpunt, en hierdoor kom je makkelijker bij een oplossing die voor iedereen prettig is, gaat Van der Drift verder. ‘Inmiddels geldt de afspraak dat een collega een kwartier voor de vergadering bij de medewerkster checkt hoe het met de zorg gaat. Daardoor voelt zij zich sindsdien heel erg gezien. Zo kun je een waardenconflict veranderen in waardevol samenwerken.’
Om ervoor te zorgen dat psychologische foutveiligheid een vast agendapunt wordt, deelt de faalkundige diverse oefeningen in zijn boek. Zoals niet alleen de fouten bespreken en de geleerde lessen eruit halen, maar deze bijvoorbeeld ook te delen met de hele organisatie via een interne kennisbank, een rubriek in de nieuwsbrief of op het podium met een award voor Best Lesson Learned. Als een van zijn eigen favorieten noemt Van der Drift het introduceren van de ‘Verlaat de Gevangenis-kaart’ die elke medewerker ontvangt: ‘Een advies van psychologische-veiligheidsexpert Hans van der Loo, waardoor niemand het op jou als persoon kan spelen, alleen op wat er is gebeurd en wat ervan te leren valt.’
Wees een fout voorbeeld
Een andere tool die van groot belang is voor een faalkundige cultuur, is dat je als leidinggevende een fout voorbeeld durft te zijn en je heel bewust verantwoordelijkheid neemt voor fouten. ‘Dat is voor veel mensen moeilijk, omdat ons ego vaak in de weg zit,’ legt Van der Drift uit. ‘Zo deel ik in mijn boek een mooi voorbeeld van een leidinggevende die toegeeft zelf ook een aandeel te hebben in de fout van haar medewerker, waardoor die zich gesteund voelt. Dit geeft een extra drive om het vervolgens samen op te lossen.’
Dat is uiteindelijk ook het gevoel dat overheerst na het lezen van Leidinggeven met falen en opstaan: je doet het echt samen als team. Je krijgt de ruimte om samen nieuwe dingen te proberen, bij te dragen aan iets groters dan jezelf, samen op te bloeien, risico’s te nemen. En gaat het niet zoals verwacht, dan los je het ook samen weer op zonder elkaar af te vallen. Dat kan alleen in een werkomgeving waarbij leiderschap niet om controle, maar om vertrouwen draait.
Daarbij mag om missers trouwens ook gelachen worden. Zoals in het geval van de gemeentenieuwsbrief waarin de ‘Plaatsen van een dixie en boutkeet’-typefout was geslopen en de marketingafdeling vervolgens lachend een masterclass faalkunde boekte bij Van der Drift. ‘Natuurlijk zijn sommige fouten te erg. Maar de meeste fouten, daar kun je gerust om lachen, nadat je ze eerst erkent om te laten zien dat je het serieus neemt. Niet uitlachen of weglachen, maar samen vriendelijk om lachen. Dit maakt jou en je medewerkers ook nog eens mentaal én fysiek veerkrachtiger. Kortom: soms is een boutkeet precies wat je nodig hebt.’
Wie leidinggeeft, zet de toon voor hoe in een team met fouten wordt omgegaan. In Leidinggeven met falen en opstaan laat Remko van der Drift zien hoe je als manager kunt bijdragen aan een cultuur waarin fouten niet worden weggemoffeld, maar juist worden benut om te leren, te groeien en samen beter te worden. Een inspirerend boek voor iedereen die wil bouwen aan psychologische foutveiligheid op de werkvloer. Bestel Leidinggeven met falen en opstaan van Remko van der Drift via Managementboek.
Over Kim Buitenhuis
Kim Buitenhuis is freelance journalist voor diverse (online) magazines en mediabureaus, waaronder Grazia, Marie Claire en Ouders van Nu.