‘Tijd voor een relationele revolutie’

Het project Aristoteles van Google baarde in 2016 wereldwijd opzien. Teams bij Google waar psychologische veiligheid heerste, presteerden aanzienlijk beter. Waarbij psychologische veiligheid zich het best laat definiëren als: een teamklimaat waarin persoonlijke inbreng, onbevreesde communicatie (durven zeggen wat je denkt) en gelijkwaardig meedoen tot dagelijkse gewoontes zijn gemaakt. Cijfers over de effecten spraken boekdelen. Tot veertig procent minder verzuim (belangrijk in een krappe arbeidsmarkt), tot dertig procent meer productiviteit, minder verloop, meer bereidheid fouten te delen, minder mentale uitputting en teams werden innovatiever. Edoch, in plaats van dat wereldwijd psychologische veiligheid werd omarmd, kwam het meestal op het afvinklijstje. ‘Het heeft onze aandacht….’ of: ‘oh ja, we moeten hier ook nog wat aan psychologische veiligheid doen’. Google werd zelfs minder ‘veilig’ gevonden nadat er mensen uit moesten. Dat hoort toch niet bij een veilige omgeving? Maar de belangrijkste reden dat er geen doorstart kwam is, volgens Hans van der Loo, dat Google psychologische veiligheid niet als beleid breed uitventte. ‘Iedereen mocht ermee doen wat hij/zij wilde.’

Een andere, meer typisch Nederlandse reden waarom het niet wil vlotten met psychologische veiligheid is de definitieverwarring tussen met name technische (arbo, hackvrij), sociale (fysieke intimidatie/giftig gedoe) en psychologische veiligheid (je veilig voelen). Verwar het ook zeker niet met altijd maar aardig zijn tegen elkaar; leven in harmonie. ‘Dat is alleen maar schijnveiligheid.’ Juist in veilige teams moet je kunnen zeggen: hij/zij loopt de kantjes ervan af. Van der Loo: ‘De baas in de Netflix-serie New Amsterdam was spijkerhard in zijn feedback, maar zijn laatste zin was altijd: so, how can I help you. Psychologische veiligheid is geen doel op zich, maar een middel om beter te presteren.’

Boemerang

Van der Loo vindt psychologische veiligheid, zoals veel leiders, een woord waar je pukkeltjes van krijgt. Vandaar ook de beter bekkende titel van het boek: Samen Safe. Maar de ideeën achter psychologische veiligheid omarmt hij volledig. Als je vrij kunt praten, jezelf kunt zijn en gezien wordt in een team, gaat het beter met de organisatie. Er zijn ook wel voorbeelden van Nederlandse bedrijven die met deze principes werken. Van der Loo noemt Coolblue, Tony’s Chocolonely en Buurtzorg. Maar voorbeelden zijn schaars. Van der Loo: ‘Veiligheid is toch een duizenddingendoekje. Een spreker die langskomt of een cursus feedback geven.’

Maar nog altijd durft maar zo’n tien procent van de medewerkers de baas aan te spreken. 2,5 miljoen mensen ervaren in Nederland enige vorm van grensoverschrijdend gedrag, 58 % voelt zich eenzaam en twintig procent voelt zich nutteloos. Van der Loo: ‘Op het gebied van psychologische veiligheid doet 85 % van de bedrijven in Nederland maar wat.’ Nog zoiets. Diversiteit wordt vaak genoemd als de holy grail van psychologische veiligheid. Van der Loo: ‘Er is weinig bewijs dat diverse teams (als algemeen statement) beter zijn. Dat hangt enorm van de context af.’ Ook inclusie is volgens Van der Loo geen ei van Columbus. En steeds vaker wordt psychologische veiligheid als excuus of als wapen gebruikt. Van der Loo: ‘Als iemand aangesproken wordt op niet functioneren, hoor je: “Ik voel me onveilig, maar kan er niks over zeggen.” Vervolgens zit die persoon ziek thuis of bij een vertrouwenspersoon die ook niks mag zeggen. Psychologische veiligheid komt zo als een boemerang terug. Het bijt zichzelf in de staart.’

Probleem is wel dat door alle misvattingen weinig managers zin hebben om ermee aan de slag te gaan. En de potentiële goudmijn dus niet wordt gedolven.

Trumpiaans

Dat er nog veel te doen is, blijkt bij de gemeente Amsterdam. Het verzuim is er hoog en de ombudsman concludeerde een onveilige omgeving. Burgemeester Halsema reageerde ‘haast Trumpiaans’, volgens Van der Loo. ‘Haar reflex was: de ombudsman heeft het niet goed gedaan. Daarmee wordt geweld gedaan aan één van de eisen van psychologische veiligheid: onbevangen communiceren. Ook de eis van gelijkwaardigheid is met voeten getreden. Halsema gebruikt de troefkaart macht. Haar reactie is het tegendeel van psychologische veiligheid: het draagt bij aan een angstcultuur. Bij The Voice wist iedereen wat er aan de hand was, maar niemand zei wat. Veiligheid was er niet verankerd.’

En over de casus Matthijs van Nieuwkerk bij De Wereld Draait Door zegt Van der Loo: ‘Je mag best veel eisen van medewerkers, maar de vraag is of je altijd Champions League moet willen spelen, of dat je ook moet kijken of je mensen het aankunnen.’ Eigenlijk is psychologische veiligheid volgens Van der Loo niet ingewikkeld. ‘Het is vooral echte aandacht voor je mensen. Soms even nadenken voordat je wat zegt. Maar voor veel leiders is iemand met zijn of haar naam aanspreken op de gang al veel gevraagd. In Nederland kunnen we slecht luisteren.’ En dus is het volgens Van der Loo tijd voor een ‘relationele revolutie’.

Micro-, teamgewoonten en nudges

Omdat het doodzonde is om de opbrengsten van psychologische veiligheid niet te oogsten, ontrafelt Van der Loo in Samen Safe een methodiek om psychologische veiligheid te verankeren. Om de winsten van productiviteit te plukken, verzuim te laten dalen en innovatie aan te jagen. Hij biedt onder meer micro- en teamgewoonten, en nudges. 150 voorbeelden van hoe je met kleine interventies aandacht bij jezelf en teams kunt ontwikkelen. Van der Loo: ‘Het is echt niet zo dat je niemand meer aan mag spreken op gedrag. Maar je moet met elkaar afspreken hoe je dat wilt doen. Vooraf analyseren: waar staan we, wat willen we met psychologische veiligheid en hoe kunnen we elkaar aanspreken zonder dat er gedoe komt? Maak een heldere visie over wat veilig is binnen jouw team. Psychologische veiligheid leg je niet van bovenaf op, je kunt hooguit als leider het proces dat leidt tot veiligheid faciliteren. Het gaat om een samenspel: hoe definiëren we veiligheid en hoe gaan we ermee om. Hiërarchie en bureaucratie zijn killers van psychologische veiligheid.’

Het Aristoteles-project maakte volgens Van der Loo duidelijk dat psychologische veiligheid vooral draait om onderlinge relaties. Je hoeft echt niet ieders vriend te zijn, als je maar weet hoe mensen zich gedragen en wat ambities en drijfveren zijn. Van der Loo: ‘Jezelf psychologische veiligheid aanleren kan in enkele minuten per dag. We denken altijd dat groots en meeslepend grote impact heeft, maar micro-interventies helpen beter. Als Boeing geluisterd had naar medewerkers, was de veiligheid van de Boeing Max 737 ter sprake gebracht tijdens de ontwikkeling ervan en later niet uit de lucht gelazerd. Maar Boeing-medewerkers waren monddood gemaakt. Klokkenluiders bij Boeing hebben zich van het leven beroofd omdat ze zich onveilig voelden.’

Verschillende teams

Van der Loo denkt dat psychologische veiligheid makkelijker is te realiseren in zogenaamde ‘opgavegerichte teams’ dan in meer klassieke ‘ordeningsteams’. ‘Die laatste kennen we allemaal. Het zijn teams van mensen met eenzelfde functie die min of meer toevallig samen zijn gekomen. De echte motivatie is vaak ver te zoeken en elkaar aanspreken doen we liever niet. Het verstoort alleen maar de ongeschreven manier van werken.’

Opgavegerichte teams zijn veel daadkrachtiger volgens Van der Loo. Dat zijn teams van experts die bij elkaar komen voor een tijdelijke klus. ‘Het Red Bull Formule 1-team is zo georganiseerd. Deze hebben elke week een andere opdracht en een andere samenstelling. Dan kun je dus ook makkelijker mensen aanspreken omdat de impact op de lange termijn op onderlinge relaties veel geringer is. Ik denk dat we in de huidige maatschappij meer hebben aan opgavegerichte teams. Die spelen een ander spel. Daar mag ook een buitenbeentje bij zitten. Soms heb je een afwijkende linksbuiten nodig. Tijdens de coronaperiode ontwikkelde het OLVG-ziekenhuis binnen een week een corona-app. Binnen traditionele ordeningsteams had dat jaren geduurd. Vergis je niet: in klassieke teams doet vaak drie tot vijf procent van de mensen tot 35 % van het werk. En niemand die iemand durft aan te spreken.’

Meer Taylor Swift

Je veilig voelen is volgens Van der Loo een oerbehoefte. Dat begint al bij pasgeboren baby’s. Maar initiatieven om veiligheid te verbeteren hebben vaak bitter weinig effect door een onhandige aanpak, blinde vlekken en misverstanden. Van der Loo: ‘De oplossing ligt in hoe we met elkaar omgaan.’ Toch hebben Ford en Musk een complete automobielindustrie op de kop gezet. Echt ondernemerschap gaat soms gepaard met horkerig gedrag in plaats van softe, woke-achtige psychologische veiligheid. Voor ondernemers is psychologische veiligheid eerder een lastige bijkomstigheid dan het ei van Columbus. Van der Loo: ‘Musk is vooral bezig met alles automatiseren. Zoals de oervader van de moderne massaproductie, Frederick Taylor. Die had ook niks met mensen en samenwerking. Waar automatiseren kan, prima. Maar het gaat mis als mensenwerk onvermijdelijk is. Kijk naar X en social media. Daar is de invloed van mensen groot en kun je ze niet allemaal vervangen door AI. Daar heeft Musk dan ook nog nul winst geboekt.’

Wie bij mensenwerk wel progressie wil boeken, is volgens Van der Loo aangewezen op psychologische veiligheid. Echte aandacht. ‘Kijk naar Taylor Swift. Die heeft met echte aandacht en liefde voor medewerkers/volgers een complete muziekindustrie omvergeblazen. Swift heeft aandacht voor onderlinge relaties. Ondernemers en leiders van nu mogen best wat meer “Swift” ontwikkelen.’ Ofwel: het is tijd voor een relationele revolutie.