Van uw vier A’s vond ik Aansluiten het meest ongrijpbaar. Wat bedoelt u daar precies mee?
Aansluiten begint eigenlijk bij de derde A, Aanspreken dus. In mijn praktijk kom ik veel managers tegen die de politieman spelen. Ze zitten iedereen achter de broek, ze sturen en corrigeren voortdurend. Die sturing is gebaseerd op een set regels, die men vooraf is overeengekomen. Het is de kunst om over die regels kwalitatief zo goed mogelijke afspraken te maken. En daar heb je interesse in de andere partij voor nodig. Je moet je in elkaar verdiepen, je afvragen: waar staat de ander voor? Dat bedoel ik met Aansluiten. Het gezegde luidt dat je de letter van de wet moet volgen, ik spreek liever over de geest van de wet. Hoe dik een wetboek ook is, nooit zullen alle mogelijkheden of uitzonderingen benoemd kunnen worden. Onvoorziene situaties zullen altijd blijven bestaan. Het gaat uiteindelijk allemaal om vertrouwen.
Het moet dus klikken.
Dat klopt, al vind ik ‘een klik hebben’ te populair geformuleerd. Ik heb het over echt contact maken met elkaar, een verbintenis aangaan. In mijn boek schrijf ik dat het zoiets is als verliefd worden. Een diepere laag aanboren.
U noemt die diepere laag de ‘secret layer’, de onderstroom.
Ja. Het begrip laat zich heel moeilijk exact uitleggen. Dan zou ik onder woorden moeten kunnen brengen hoe het voelt als je een bepaalde beleving ondergaat. Je kunt denken aan de saamhorigheid en de energie die je voelt als je in een vol voetbalstadion zit, of een popconcert bezoekt. Dan ben je met z’n allen in feite één, dan ontstaat er een ordening in de chaos waar je in kunt springen. Ik ben van mening dat je die omstandigheden kunt vormgeven, kunt creëren, dat je kunt toewerken naar het gevoel dat alles klopt. Daarbij doet de inhoud er niet toe, dat is de bovenstroom. Het gaat om wat daaronder zit, die diepere laag. Maar ik wil er ook niet te lang bij stilstaan, we moeten met z’n allen wel aan de slag blijven.
Wie de diepere laag weet te bereiken, zal komen tot betere afspraken.
Precies. Het grootste probleem in organisaties, met name bij de overheid maar ook daarbuiten, is het niet nakomen van gemaakte afspraken. Of, beter gezegd: het wegkomen met het feit dat partijen zich niet aan gemaakte afspraken houden. Dat komt omdat structureel te veel wordt beloofd, de verwachtingen liggen te hoog. Er worden toezeggingen gedaan waarvan alle betrokkenen weten dat ze niet realistisch zijn. Er worden er ook veel te veel op elkaar gestapeld. Men jut elkaar op. Het is zinniger om minder afspraken te maken, die echter wel bindend zijn, en waar werknemers hard op kunnen worden afgerekend. In één-op-één gesprekken op de werkvloer merk ik dat er behoefte is aan dergelijke duidelijkheid. Maar er treden maar al te vaak verstoringen op. In groepsverband slaat de sfeer vaak totaal om, is men weer lief voor elkaar, stelt men zich weer verdekt op, wordt er niet gesanctioneerd. Ik snap wel dat honderd procent betrouwbaarheid niet bestaat, er is niemand die altijd, altijd zijn afspraken nakomt. Daar moet je dus ook weer coulant in kunnen zijn.
Daarin schuilt dus een precaire balans. Is het de taak van een ware leider om die balans in evenwicht te houden?
Dat denk ik wel. Een ware leider weet wanneer hij scherp moet zijn, namelijk op die ene dag per jaar dat de targets worden bepaald, de koers wordt uitgezet. De rest van de tijd laat hij de werknemers vrij, geeft hij ze de ruimte om te spelen. Dat klinkt vrijblijvend, maar dat is het zeker niet. Na een jaar wordt er gekeken wie heeft geleverd en wie niet. Dan is het voor iedereen erop of eronder. En als het tegenvalt, moet je afscheid nemen van elkaar. Echt leiderschap is iets wat je voelt, echt leiderschap staat niet op papier. Echt leiderschap heeft zelfs niets te maken met ergens fysiek aanwezig zijn. De impact van een inspirerende leider stopt niet op het moment dat hij naar huis gaat. Hij blijft motiveren.
U noemt het maken van goede werkafspraken onomwonden een pijnlijk proces.
Je wilt zeggen dat dat niet altijd zo is? Dat klopt inderdaad, al weet ik inmiddels uit ervaring dat het heel vaak moeizaam gaat. Goede afspraken gaan verder dan tijdens een vergadering bedenken en opschrijven wie wat gaat doen, en wanneer het klaar moet zijn. Dat is te makkelijk gedacht. Je moet de tijd nemen, je verdiepen in de ander, de ander mede-eigenaar van die afspraak maken. Dat werkt voor iedereen veel prettiger. Dat is echter niet eenvoudig, de betrokkenen moeten zich blootgeven, zich kwetsbaar opstellen, hun zwaktes toegeven. Daar komt soms schuldgevoel en schaamte bij kijken. Je moet door een barrière heen, het sociaal wenselijke doorbreken.
U stelt ook dat een leider de plicht heeft om anderen te leren.
Ja, dat zie ik als zijn morele plicht. Dat geldt wat mij betreft voor iedereen die over meer bewustzijn of bagage beschikt. Hij of zij heeft de universele plicht anderen mee te nemen, te laten delen in wat hij weet. Verantwoordelijkheid nemen voor een ander helpt je zelf het meest. Een goede leider zal ervoor waken dat zijn werknemer te veel hooi op zijn vork neemt. Ik zie er op de werkvloer genoeg afhaken, het mentale verzuim wordt groter. Ze zijn wel op hun werk, maar ook weer niet.
U hecht ook veel waarde aan de uitwisseling van ideeën.
Zeker, al zit wat mij betreft de waarde daarvan niet in de ideeën, maar in de uitwisseling. Het gaat mij om de wil tot exploreren, het willen onderzoeken. Als je dat binnen een verbindend thema doet, welk thema dat ook is, krijg je bijna als vanzelf gelijkgestemden. Dan ontstaat er een niveau waarop je elkaar vindt.
