‘Een leider mag niet aarzelen, maar moet wel twijfelen’

Wat verstaat u onder een box?
Een box is een mentaal model om logica aan te brengen in de wereld om ons heen. We maken allemaal gebruik van dit soort versimplificaties, want de wereld is te complex om zonder denkpatroon te benaderen. Het risico bestaat echter dat je door zo'n box blind wordt voor veranderingen om je heen. Een goed voorbeeld is hoe Ford naar de auto-industrie keek. Met zijn box van goedkope, aan de lopende band vervaardigde auto's heeft hij destijds een revolutie in het productie-proces ontketend. Door het succes raakte Ford er echter van overtuigd dat zijn T-model altijd in zwang zou blijven. Terwijl concurrenten volop experimenteerden met nieuwe modellen en kleuren, bleef hij halsstarrig vastzitten in die box, en verloor daarmee positie als marktleider.

Het standaardadvies in dat soort situaties is om simpelweg ‘out of the box’ te denken.
Dat is nog niet zo eenvoudig. Mensen baseren hun handelingen op een veelvoud aan theorieën en benaderingen, zodat het vaak niet lukt om te zien in welke box je precies verstrikt zit. En zelfs als het je lukt om dat ene specifieke denkpatroon te isoleren, dan nog is er een kans dat je vervolgens het spoor bijster raakt. De ruimte buiten de geijkte denkpatronen is gewoon te groot. Het is efficiënter om dat hele proces over te slaan en je direct te richten op het creëren van een totaal nieuwe box. Dat is hoe het Franse Bic destijds tot een radicale strategieverandering kwam. Het bedrijf had zich jarenlang gericht op de productie van goedkope plastic pennen. Het dacht out of the box door te innoveren met nieuwe kleuren en stiften waarmee je op allerlei materialen kunt schrijven, maar op een gegeven moment trad daar ook een verzadigingspunt op. Bic werd gedwongen om op een nieuwe manier naar zichzelf te kijken, en realiseerde zich dat het niet zozeer opereerde in de pennenindustrie, maar in de wegwerpindustrie. Dat besef opende een totaal nieuwe wereld en maakte de weg vrij voor aanstekers, wegwerpscheermesjes en zelfs mobiele telefoons.

Hoe kom je tot zo'n nieuw denkpatroon?
Het denken in een nieuwe box is een proces met vijf stappen: twijfel aan alles, onderzoek wat mogelijk is door beter naar de wereld te kijken, divergeer door ruimte te geven aan zelfs de meest absurde ideeën en convergeer vervolgens door die ideeën te selecteren die het meest veelbelovend zijn. En tenslotte: blijf meedogenloos evalueren, want als we ons niet bewust zijn van de beperkingen die we onszelf opleggen, zijn we blind voor risico's en kansen. Stap drie en vier zijn op zich niet nieuw, maar de andere drie stappen zijn essentieel in een wereld waarin veranderingen sneller gaan dan ooit. Denkpatronen worden steeds sneller minder relevant, vandaar dat standaardboeken over creatief denken niet meer voldoen.

Welke stap is het moeilijkst?
Stap nummer een, zeker voor mensen die succes geboekt hebben. Waarom zou je een box veranderen die zoveel jaren zo goed heeft gewerkt? Kijk naar bedrijven als Blackberry, Kodak en Nokia, die te lang aan een bepaalde strategie hebben vastgehouden en nog maar een schaduw zijn van wat ze ooit waren. Het is geen teken van zwakte om een bepaalde koers continu ter discussie te stellen. Het is het verschil tussen aarzelen en twijfelen. Een CEO mag nooit aarzelen. Als er een vraag komt, moet hij of zij meteen een antwoord paraat hebben. Maar een leider moet wel durven twijfelen. Twijfel is een herinnering dat je denkpatroon op een bepaalde dag veranderd moet worden.

Hoe moet je beter naar de wereld kijken?
Het belangrijkste is om te kijken naar wat de megatrends zijn. In een bepaald opzicht is dat makkelijker dan ooit: je hieft maar een beetje te googelen om een idee te krijgen wat er in de samenleving speelt. Toch is zelfs een perfecte kennis van de wereld niet genoeg om het juiste denkpatroon te deduceren. Er zijn geen algoritmes voor een goede strategie. Het creëren van een nieuwe box is een kwestie van creativiteit, van een nieuwe blik op dezelfde megatrends die zichtbaar zijn voor iedereen, en waarmee je vervolgens de wereld kunt veranderen. Kijk naar de ontstaansgeschiedenis van iTunes, de muziekservice van Apple. De megatrend destijds was het online distributiesysteem Napster, waarmee je muziek kon downloaden zonder te betalen. In eerste instantie stond Napster mijlenver af van Apples kernactiviteiten. Toenmalig CEO Steve Jobs had makkelijk kunnen besluiten dat internetpiraterij zijn probleem niet was, om zich vervolgens volledig te concentreren op de nieuwe generatie Mac-computers. Maar hij zag mogelijkheden voor de toekomst met een combinatie van iPod en iTunes. Daarmee zette hij de wereld van de muziek volledig op zijn kop. Dat is ook het verschil met denkpatronen in de wetenschap. Het besef dat de aarde niet in het middelpunt van het universum staat was een openbaring voor de mensheid, maar had geen enkele invloed op de realiteit. Een nieuw paradigma in de astronomie verandert het zonnestelsel niet. Maar een nieuwe box in het bedrijfsleven heeft wel degelijk gevolgen voor de werkelijkheid.

De veranderingen gaan momenteel zo snel dat een bepaald denkpatroon binnen mum van tijd achterhaald kan zijn. Hoe lang blijft een strategie nog vers?
Om nuttig te zijn moet een denkpatroon een paar jaar stabiel blijven. De wereld is echter niet stabiel, en dat stelt leiders voor een dilemma. Ze moeten hun strategie de tijd gunnen die er eigenlijk niet is. Vandaar dat het vijfstappenplan een cirkel vormt, waarbij je telkens weer terug moet naar de eerste stap. Zodra je een nieuwe box hebt, moet je alweer aan de volgende denken, terwijl je tegelijkertijd het maximale haalt uit het vorige denkpatroon. Er is geen tijd meer om achterover te leunen.