De aanwezigen zitten direct achter het orkest en sommigen zitten tussen de verschillende secties of vlak voor de blazers. Zo kunnen we de dirigent goed zien en horen we wat het effect is van zijn aanwijzingen. Dirigent Roger Nierenberg laat eerst zien hoe het orkest als team functioneert: door goede communicatie ontstaat er een klank alsof één instrument speelt. Ook spelers die wat verder weg zitten, houden elkaar in de gaten zodat ze elkaars solo’s kunnen opvolgen. In organisaties is het vaak lastig om afdelingen goed samen te laten werken, terwijl ze toch aan hetzelfde doel werken. Zelfs als Nierenberg een stap achteruit doet en het orkest zelfstandig laat spelen, klinkt het geweldig.
Heeft het wel iemand nodig om leiding te geven? De meerwaarde van een dirigent zit ‘m in zijn overzicht. Nierenberg roept een leidinggevende uit het orkest naar voren. Wat hoorde ze vanaf die plaats? ‘De altviolen en hoorns, voornamelijk.’ De dame mag even meeluisteren op de dirigentenbok. Hoe klinkt het hier? Terwijl het orkest verder gaat met de Egmond Ouverture van Beethoven>, schieten haar ogen heen en weer. ‘Hier hoor ik alles! Ik hoor veel meer emoties en betekenis’, vertelt ze verbluft. Hier geeft Nierenberg een belangrijke boodschap mee. In het orkest hoor je je eigen sectie heel goed, net als de dichtstbijzijnde instrumenten. Maar de leidinggevende heeft het overzicht, hij ziet en hoort alles, kan bijsturen, informeren. Omdat hij in deze positie is, moet hij laten weten hoe het geheel klinkt en zijn mensen inspireren met zijn visie.
Dat leidinggeven niet alleen de maat slaan en aangeven is, blijkt ook wanneer een leidinggevende mag mee-dirigeren. Nierenberg houdt zijn hand vast en vraagt naderhand wat hij voelde. De leidinggevende geeft onvoorbereid de ideale antwoorden: ‘Soms geeft hij aan, soms doet de dirigent niets. Soms is hij extreem precies, andere keren laat hij vooral de energie zien om zo het orkest te inspireren. Bovendien geeft hij richting aan en laat weten wat zijn plan is.’ De dirigent vult aan dat een dirigent zijn strategie toont en ook wat voor belangrijke rol vertrouwen speelt. Hij vertrouwt het orkest en de muzikanten moeten hem vertrouwen.
Het aspect van vertrouwen blijkt nog eens duidelijk wanneer Nierenberg verschillende dirigeerstijlen nadoet. De micromanager, de leidinggevende die niet luistert en de onbetrouwbare manager. Ook een ongeoefend luisteraar hoort het verschil. De orkestmeester merkt op dat spelen onder de micromanager ‘spelen als een dode is, de dirigent geeft slechts orders.’ De eerste hoornist is kwaad wanneer Nierenberg doet alsof hij de solo voor de hoorns aangeeft, maar het uiteindelijk niet doet. ‘Ik wachtte, was verbaasd en zette toen maar in.’ Het was erg ongelijk, een grote frustratie voor de hele sectie. Ten slotte volgt nog de dirigent die vooral zijn best doet om zo goed mogelijk te dirigeren. ‘Het mag wel wat minder,’ verzucht een violist. ‘Deze dirigent doet er alles aan zodat iedereen hem een goede dirigent vindt’, verduidelijkt Nierenberg. Het resultaat is dat hij niet focust op resultaten en het orkest niet als een eenheid klinkt. Gelukkig horen we als finale nog de hele Egmond Ouverture met een orkest dat klinkt als één stem onder leiding van een goede dirigent.
De aanwezigen zijn onder de indruk van het directe resultaat en de passende vergelijking. Een leidinggevende van de gemeente Rotterdam vond de boodschap over vertrouwen het belangrijkst. In zijn organisatie zijn zoveel regels en zelfs als er geen protocollen zijn, is er nog het gedragsreglement. Dat zou veel minder kunnen!
Roger Nierenberg heeft zijn lessen opgeschreven in een business novel over een leidinggevende die orkestrepetities bijwoont en gesprekken voert met de dirigent over diens visie op leidinggeven. Maestro, leidinggeven door te luisteren is een makkelijk leesbaar boek. De bekende lessen klinken toch weer fris door de prachtige metafoor van leidinggeven aan een orkest. Zeker als je zo direct hebt gehoord wat het resultaat is van de manier van leidinggeven.
