Je stelde al eerder een boek met werkvormen samen getiteld ‘Werkvormen voor managers. Veranderingen realiseren door verbinding van de onderstroom en de bovenstroom’ (2012). Hoe is dat boek geland in de managementpraktijk?
Eigenlijk heel erg goed. Het kwam al heel snel op de boekenlijst van Business School Nederland (BSN), daar heeft het drie tot vier jaar gestaan. Dat boek werd dus alleen al om die reden een succes. Verder kreeg ik later van heel veel van mijn studenten te horen dat zij bepaalde werkvormen uitgeprobeerd hadden, dat bepaalde werkvormen wel werkten en andere weer niet. Dus ik kreeg langzaam maar zeker een goed beeld van welke werkvormen werkten, welke zij lastig vonden en aan welke werkvormen zij hun vingers liever niet brandden. Je zag dat ze heel veilig begonnen met wat ik ‘werkvormen in de bovenstroom’ heb genoemd: over rationele thema’s als samen een plan maken, een opleidingsplan bijvoorbeeld, samen een visie opstellen of beleid schrijven. Maar over wantrouwen en gesodemieter op de werkplek, of wat tegenwoordig heel populair is: grensoverschrijdend gedrag, daarover belegden mensen niet zo snel een sessie; daarvoor werden externen binnengehaald. Dus dat viel mij tien jaar geleden al op: dat mensen wel inhoudelijke thema’s aan de orde stelden om zodoende eerst de bovenstroom in de vingers te krijgen. Daarna gingen ze pas met de onderstroom aan het werk.
Maar heel veel managers zijn toch ook niet toegerust om op processen te sturen, laat staan op gevoelige processen.
Nee, helemaal niet. Die zijn opgeleid om doelen te behalen, SMART geformuleerd, middelen erbij, budget. En dan roep ik in mijn boek ineens op – en misschien was dat wel te vroeg – om met je mensen in gesprek te gaan. Daar hadden ze helemaal geen zin in; het ging toch goed! Dat had ik toen nog niet zo in de gaten: dat ik de wereld een andere zienswijze wilde meegeven. Dat we met z’n allen een overstap aan het maken waren van individueel leren naar collectief leren. Iedereen leert op school een vak, dan stap je over naar het bedrijfsleven of de overheid en denk je dat je met je opleiding voldoende geëquipeerd bent, maar dat blijkt tegen te vallen. Dan moet je namelijk samenwerken, bijvoorbeeld als jurist met een planoloog of een stadsgeograaf. Die praat een heel andere taal. Daar ging mijn eerste boek in feite over: ben je in staat om meervoudig, samen te kijken naar een bepaald vraagstuk en daar ook samen uit te komen? Dat wil concreet zeggen: ben je in staat om jouw taal af te stemmen op een ander die die taal van jou niet begrijpt? De oplossing daarvoor is af en toe stilstaan en de vraag stellen: begrijpt iedereen het? En dan moet de toehoorder af en toe zijn vinger op durven steken en zeggen: nee, ik begrijp je niet helemaal, kun je het nog eens uitleggen?
Gytha Heins vertelde tijdens het interview dat ik onlangs met haar had dat mensen zich in een gesprek vaak niet realiseren dat iedereen vanuit zijn eigen belangen praat én, wat ook vaak vergeten wordt, dat ook de achterban van iedere gesprekspartner aan tafel zit. Je dat realiseren is de eerste stap om sámen ergens te komen.
Dat klopt. Mensen hebben soms geen idee dat dat aan de orde is. Dat die jurist een heel team van juristen vertegenwoordigt en die hebben het vorige week al over het onderwerp in kwestie gehad. Dat de aanpak wel wettelijk verantwoord moet zijn en dat het goed op papier moet komen, terwijl die planoloog heel andere belangen heeft, die ook weer de belangen van zíjn achterban zijn. Als je je dat niet realiseert, blijf je ik-taal gebruiken – ‘Ik vind dat …’ – in plaats van jij-taal: ‘Ik onderzoek bij jou wat jij van mijn standpunt vindt.’ Dat is in organisaties nodig om samen iets tot stand te kunnen brengen. En dan komt nog de moeilijkste taal, de wij-taal: De taal die verbindt. De taal die de verschillende standpunten bij elkaar probeert te brengen. Mensen daarbij helpen, bij het ontwikkelen van de procesvaardigheden die een manager nodig heeft, mensen helpen anders naar samenwerking te kijken: daar gaat mijn boek dus over.
Waar haal je de werkvormen in je boek vandaan?
Uit mijn hoofd, om het zo maar te zeggen. Neem het voorbeeld van de blue en de red ocean, een bekende metafoor in de managementliteratuur als het om innoveren gaat. Dus ga je in een oceaan vissen waarin de hele wereld al vist – dat is de rode oceaan – of zoek je een nieuw, nog onontgonnen terrein, de blauwe oceaan. Dat is een beeld dat heel veel managers aanspreekt. Dat merkte ik ook in de MBA’s waar ik regelmatig lesgeef. Maar tegelijkertijd vroegen ze: hoe doen we dat? Die vraag heb ik me als onderwijskundige en opleidingskundige als het ware toegeëigend: ik wil die mensen een stap verder helpen door ze tools aan te reiken om die hoe-vraag te beantwoorden. Managers krijgen al tien jaar te horen dat het vooral om de ‘Why’ gaat – waarom en waartoe doe je wat je doet? – maar voor de meeste leidinggevenden, zeker die dichtbij de werkvloer staan, is de vraag ‘hoe’ veel belangrijker. Dat zie ik als mijn taak, daar moet ik mensen mee helpen. Ik probeer heel concrete stappen mee te geven zodat die manager met de inhoud aan de gang durft te gaan.
Daarom valt de verhouding tussen theorie en praktijk in jouw boeken steeds uit in het voordeel van de praktijk.
Absoluut. De theorie die ik daarin opneem, is heel luchtig. Ik adviseer een facilitator ook altijd: als je het per sé over theorie wilt hebben, doe dat dan kort, in een Powerpoint, maar verder gaan we het daar niet een hele dag over hebben. Dat is wat er bij een standaard-opleiding gebeurt: daar moet je van tevoren een boek lezen, daar krijg je dan tijdens de bijeenkomst een vraag over, de docent geeft daar een college over, die vragen moet je vervolgens in een groepje beantwoorden, die antwoorden worden besproken en dan is de dag voorbij. En jij als deelnemende leidinggevende zit nog steeds met de vraag: hoe breng ik wat ik geleerd heb in praktijk? Ik zeg: doe dat nou maar niet. Laat even de essentie van de theorie zien en ga dan met elkaar in gesprek. Dus de theorie mondjesmaat en dan zo snel mogelijk naar de eigen praktijk, met alle dynamiek die daarbij hoort.
Stel dat je een masterclass moet geven over het ontwikkelen van dit soort werkvormen. Wat geef je daarin dan mee; ofwel wat zijn ‘kritische succesfactoren’ voor een goede werkvorm?
De essentie is dat iemand een werkvorm kan faciliteren. Neem als voorbeeld scholen, waarvoor ik vaak gewerkt heb: die doen het vaak zelf, maar die zitten vooral op de inhoud en dat worden dan soms heel teleurstellende dagen. Hele dure dagen ook, want het hele team gaat dan een hele dag in conclaaf met elkaar, en dan zijn mensen soms teleurgesteld omdat niet iedereen aan het woord is geweest. Iemand moet het groepsproces dus kunnen begeleiden, ervoor zorgen dat iedereen aan het woord komt. Verder is de techniek belangrijk en dat wil onder meer zeggen: laat mensen dingen opschrijven, iedereen. Als je meteen in discussie gaat met elkaar, wint meestal degene met de grootste mond. Dus stel de bijeenkomst heeft tot doel met elkaar een antwoord te vinden op de vraag hoe de tussentijdse uitstroom van leerlingen gestopt kan worden. Hang dan een paar grote flappen aan de wand en vraag: wat is het vraagstuk dat jou op dit moment het meest bezighoudt? Vervolgens ga je op ‘museumbezoek’. Dat wil zeggen: je loopt met z’n allen langs die flappen en gaat in gesprek over dat wat iedereen heeft opgeschreven. Als facilitator stel je daarbij drie vragen: wat valt je op, wat vind je ervan en wat betekent dit voor jouw organisatie, in acties? Dan moéten mensen zich uitspreken. Waar het in zo’n bijeenkomst om gaat is of je in staat bent de uitkomsten van zo’n diagnose te verbinden aan de juiste interventies. Daar gaat mijn boek in wezen over. Om als team of afdeling je eigen diagnose te kunnen stellen, heb je alle meningen nodig, van hoog tot laag, en vervolgens moeten de juiste interventies worden gekozen.
Heb je nog overwogen een disclaimer op te nemen: wanneer moet je deze werkvormen níet inzetten?
Nee, ik heb dat nooit overwogen, hoewel het altijd wel door mijn hoofd heeft gespeeld. Ook in mijn colleges trouwens. Je hebt drie typen samenwerking. Een daarvan typeer ik als: 1+1= -1. Daarmee kom je uit bij het werk van Joost Kampen over de verwaarloosde organisatie. Als we elkaar niet meer vertrouwen, als er spelletjes gespeeld worden, als mensen hun eigen regels gemaakt hebben, dan hebben deze werkvormen geen zin. Als we echter normaal met elkaar in gesprek kunnen, waarbij je niet weet niet hoe je dat moet doen maar je hebt wel hulp nodig: dan wel.
Waarom is dit boek meer dan het zoveelste werkvormenboek?
Ik ben onlangs eens opnieuw gaan kijken naar de inzichten die ik in de afgelopen jaren heb opgedaan en alle recensies die ik heb geschreven. Daarin ontdekte ik een patroon, namelijk dat we een soort overgang moeten maken: van organisaties die denken dat mensen met de meeste kennis het meeste recht van spreken hebben, naar organisaties waar iedere mening telt. We hebben het dan met name over organisaties waar veel hoogopgeleide professionals werken. Ook die worden geconfronteerd met een complexe wereld waarin hún visie niet de enige of juiste visie is. Tijdens de Covid-pandemie keken we iedere dag naar Jaap van Dissel, op dat moment dé grote man in Nederland, die ons uit hoofde van zijn functie bij het RIVM vertelde wat we moesten doen om de besmetting te lijf te gaan. Maar geleidelijk kwamen we erachter dat er meer problemen speelden dan alleen Covid: eenzaamheid, armoede, verlating. Ineens begonnen al die thema’s te spelen en begonnen mensen te protesteren tegen de gevolgen van het strenge beleid, terwijl Van Dissel het alleen maar over virussen had. Het Cynefin-model van David Snowdon onderscheidt vijf zogenaamde ‘decision-making contexts’: simpel, gecompliceerd, complex, chaotisch en verward. We zitten nu in een overgangsfase van gecompliceerd naar complex, een fase waarin je niet langer vanuit één perspectief antwoord kunt geven op de vragen waarmee je als organisatie geconfronteerd wordt. In die complexe wereld doen álle meningen ertoe. We moeten samen die meervoudigheid onderzoeken en de overgang maken van kennisexperts naar collectieve experts. Daaraan wil ik met Omdat alle meningen ertoe doen - Werkvormen voor teamsessies een steentje bijdragen.
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in januari 2025.
Bekijk deze editie >
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.