Waarom heb je De kracht van people skills geschreven?
People skills gaan over samenwerken, leiderschap en eigenaarschap. Veel organisaties zoomen vooral in op de ‘harde kanten’ van organiseren: strategie, procedures en systemen. Daarom mocht er best weer eens een alternatief komen: een boek dat vertelt hoe je de zachte kant van een organisatie inricht.
Maar people skills mogen per se niet ‘soft’ genoemd worden?
Zeker niet! Soft is het om die negatieve collega nog een jaar de kans te geven. Of om medewerkers die slecht functioneren niet aan te spreken. Of onacceptabel gedrag te laten bestaan onder het mom van goede resultaten. Soft is confrontaties uit de weg gaan en suggereren dat je beter kunt zwijgen om niemand te kwetsen.
People skills geven je de moed om moeilijke gesprekken aan te gaan, belangen bespreekbaar te maken en samen oplossingen te vinden. Ze zijn weliswaar ‘soft’ op de relatie, maar duidelijk op de inhoud. Met people skills ben je flexibel en communicatief vaardig, niet alleen als alles goed gaat, maar ook als de boodschap minder leuk is.
HR-mensen spelen in je boek een belangrijke rol. Wat hebben die nog te leren?
Het overzicht bewaren en planmatig aan die people skills werken. Ik zie genoeg HR-mensen die echt wel begrijpen dat hun organisatie people skills nodig heeft. Maar het lukt ze niet om die inzichten naar de praktijk te vertalen. Ik hoop dat ze dat uit dit boek halen: hoe je dat wél doet. Daarvoor heb ik onder meer aan het eind het people skills-canvas opgenomen. Dat kan voor HR-mensen een handige tool zijn. Overzicht en planmatigheid zorgen er ook voor dat je je energie bewaart, want met deze onderwerpen ben je nooit klaar. Je hebt namelijk ook te concurreren met de tijd die mensen hebben en de visie die ze zelf hebben. Dus als je dat planmatig doet, zie je ook de stappen die je zet.
Met een goed plan van aanpak kunnen HR(D)-professionals volgens jou meer bereiken. Aan welke voorwaarden moet zo’n plan voldoen?
Aansluiten op de business. Daarmee bedoel ik dat je snapt waarmee mensen qua organisatiedynamiek te maken hebben. Dat je bijvoorbeeld niet zomaar drie dagen eruit stapt voor een cursus of training. Als HR-professional moet je plan van aanpak daar echt op toegespitst zijn. Ten tweede moet dat plan concreet maken wat je verwacht. Dus wat bedoel je met ‘communicatiever’? Dat is een heel vaag begrip. We vinden allemaal dat we communicatief zijn, maar de mensen met wie we werken, zien dat vaak anders. En als er nog een stap te zetten is, wat is die stap dan? Maak dat concreet, zodat je het ook kunt meten en resultaten kunt laten zien: dit hebben we met elkaar bereikt. Dat is echt de kern van een plan van aanpak.
Je noemt people skills ‘het fundament van iedere organisatie’. Maar er zijn ook benaderingen in de organisatiekunde waarin dat juist de procedures, systemen en structuren zijn.
Het echte antwoord is natuurlijk dat beide belangrijk zijn. Maar als je naar de wereld om ons heen kijkt, zie je dat die complexer is geworden dan je met procedures of systemen aankunt. Er zijn heus wel situaties waarin een oplossing langs de ‘harde kant’ van organiseren prima is, maar er wordt te snel gekozen voor zo’n aanpak als het over mensen gaat. Ik vind het thuiswerkbeleid in dit opzicht een goed voorbeeld. We maken beleid dat voorschrijft dat je bijvoorbeeld twee dagen per week thuis mag werken; de andere dagen kom je gewoon naar kantoor. Soms wordt zelfs nog voorgeschreven welke dagen dat zijn. Maar daarbij vraag ik me af: wat willen we daarmee oplossen? Volgens mij moet je het gesprek voeren over verbinding: wat is het beste voor jou, voor de organisatie, voor iedereen? Daar moet je met elkaar uitkomen. In zo’n geval is organiseren via de ‘harde kant’ niet de juiste benadering.
Je kunt een organisatie ook ‘doodorganiseren’.
Klopt, en daarin gaan we soms onbedoeld best ver. Neem ziekteverzuim. Wanneer leidinggevenden nooit hun zieke werknemers bellen, kan het goed zijn dat er een regel komt die dat voorschrijft: je moet elke zes weken even contact met een zieke collega hebben. We vergeten dat 98 procent van de leidinggevenden het in dit opzicht al hartstikke goed doet en medewerkers juist eerder wil bellen. Maar die denken dan: over zes weken moet ik bellen, ik zet het in mijn agenda. Daarmee doe je afbreuk aan de aandacht voor die zieke collega. Regels geven mensen een prettig houvast, maar je moet ze niet gebruiken om verantwoordelijkheden af te vinken.
Medewerkersbetrokkenheid is een belangrijk thema in je boek. Uit onderzoek blijkt al jaren dat die erg laag is. Hoe komt dat?
We werken vaak met systemen en organisatiemodellen die al lang niet meer passen bij het werk dat we doen. Die systemen zijn heel erg ingericht op voorspelbaarheid en beheersbaarheid, maar het werk dat nu gedaan moet worden is daarvoor veel te complex.
Neem beoordelings- en functioneringsgesprekken: die stammen nog uit de tijd waarin je precies kon zeggen hoeveel banden er jaarlijks geproduceerd moesten worden. Ze doen geen recht aan de complexiteit die ik net noemde. Logisch dus dat 75% van de mensen zulke gesprekken demotiverend vindt en er zelfs slechter door gaat presteren. Als je dat blijft doen, blijft de betrokkenheid ook heel laag.
Je bespreekt een aantal ‘bewezen factoren’ van medewerkersbetrokkenheid. Welke verdient in organisaties doorgaans de meeste aandacht?
Op basis van de onderzoeken kan ik niet zeggen dat de ene factor belangrijker is dan de andere. Ze hebben ook te veel met elkaar te maken om ze helemaal los van elkaar te trekken. Wat ik wel zie, is dat we vaak denken dat we het ten aanzien van de factor werk heel goed doen. We stellen doelen, houden bila’s en toolboxsessies; ontwikkeling is intussen op de kaart komen te staan.
De factor condities daarentegen blijft nog wel onderbelicht. Het besef bij medewerkers dat zij weliswaar goed zijn in hun werk, maar ook verantwoordelijk zijn voor een professionele cultuur in het team. Het besef dat je eigenaarschap moet nemen gaat verder dan alleen de werkinhoud. Ik denk dat die factor condities nog het meest onderbelicht is. Mensen vinden die vaak ontastbaar en worstelen met de vraag hoe ze dit in de organisatie kunnen aanjagen. Daar is dus nog wel een wereld te winnen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.