‘Powerplay zit in ons allemaal’

Wat bedoelt u met powerplay?

Ik gebruik de term om onderling gedoe rondom autoriteitskwesties te duiden. Als mensen met elkaar interacteren, dan krijg je al heel snel situaties waarin ze getriggerd worden tot allerlei automatische en vaak onbewuste reacties op macht en invloed. Niet alleen in hiërarchische werkverhoudingen, zoals tussen baas en werknemer, maar ook in meer gelijkwaardige relaties, bijvoorbeeld in de omgang met collega’s, vrienden of familie.

Eigenlijk is powerplay niet meer dan een manier om een ordening aan te brengen in een groep. We hebben allemaal op jonge leeftijd strategieën ontwikkeld waarmee we ons in een sociale omgeving het best kunnen positioneren, bijvoorbeeld door ons te voegen, ergens tegenin te gaan of onszelf te verstoppen. Die reflexen nemen we mee in allerlei contexten als we volwassen zijn. Ze maken deel uit van de menselijke dynamiek en horen gewoon bij ons.

Heeft powerplay daarmee ook nut?

In de oertijd, waarin het ging om overleven, was dat zeker het geval. Dankzij powerplay is het bijvoorbeeld niet nodig om bij elk nieuw gevaar opnieuw uit te vechten wie het voor het zeggen heeft en wie zich moet voegen, zodat je je energie collectief kunt richten op het voortbestaan van de clan. Het punt is alleen dat in samenwerkingsverbanden waarin er minder op het spel staat, de rollen die we ons aanmeten en die we aangemeten krijgen, juist tot frictie kunnen leiden.

U schrijft dat frustraties en projecties respectievelijk de katalysator en de brandstof zijn voor powerplay.

Frustratie komt voort uit de kloof tussen de wereld zoals die is en hoe we zouden willen dat zij is. Als die kloof te groot wordt, vallen we vaak onbewust terug op onze eigen specifieke overlevingsstrategieën, die op hun beurt weer aangewakkerd kunnen worden door onze projecties. In elk oordeel dat we hebben zit iets van onszelf dat we niet onder ogen willen zien en vervolgens op een ander plakken.

Dat doen we ook in groepsverband. Ik chargeer, maar in elk team zit wel een zielepiet wiens cavia net is overleden en die daarom eerder naar huis moet, of een lastpak die er genoegen in schept om het te verpesten voor de rest. Het creëren van zo’n patiënt of zondebok kun je zien als een collectieve projectie. In plaats van te kijken naar onze eigen kwetsbaarheid of ondermijnende acties, richten we ons liever op iemand die het net iets zwaarder heeft of harder zeurt, op wie we vervolgens met z’n allen kunnen gaan zorgen of afgeven.

Wat moet je hier als manager mee?

Ik zou eerst kijken of er überhaupt wel sprake is van een probleem. In negen van de tien gevallen roept powerplay hooguit wat irritatie op, waarna iedereen weer overgaat tot de orde van de dag. Maar als het onderling gesteggel bij wijze van spreken zoveel energie opslurpt dat urenlang vergaderen nog steeds geen beslissing oplevert, dan wordt het misschien tijd om er iets aan te doen.

Het is verhelderend om hierbij uit te gaan van het systeemdenken. De standaardreactie bij powerplay is om op zoek te gaan naar een schuldige, in de persoon van een medewerker of misschien jezelf. Maar daarmee los je het probleem niet op, want het zit hem juist in de dynamiek van het systeem. Daarom zul je eerst moeten uitzoomen om te kijken hoe je als collectief dat probleem elke keer weer creëert en, zeker als je manager bent, hoe je hier onbedoeld aan bijdraagt.

Het helpt al als je nieuwsgierig bent naar de overlevingsstrategieën die powerplay dagelijks bij je losmaakt en of die automatismen de groep helpen of juist ondermijnen. Een typische rol die leiders zich vaak aanmeten, is dat ze het vooral gezellig proberen te houden. We associëren leiderschap vaak met macht, maar het is ook een hele kwetsbare plek, omdat je alle projecties van je medewerkers op je dak krijgt. De intentie achter dat aardig gevonden willen worden is ongetwijfeld heel goed en puur, maar wat is de feitelijke impact op het geheel, en durf je daar verantwoordelijkheid voor te nemen?

Hoeveel werk is het om uit de powerplay te stappen?

Er is geen quick fix, daar moeten we reëel over zijn. Heel veel powerplay vloeit voort uit een onduidelijke focus, omdat niet helder is wat de samenwerking op dit moment moet opleveren. En door het ontbreken van een doel gaat de energie al snel naar andere, minder constructieve dingen.

Daar komt nog bij dat de meeste managers getraind zijn in het leiden van individuen. Dat is echter niet te vergelijken met het aansturen van een team, want samen vormen die individuen een geheel dat echt anders is dan de optelsom van de afzonderlijke delen. Je kunt bijvoorbeeld nog zoveel knappe koppen bij elkaar zetten, maar met alleen competente mensen heb je nog niet automatisch een competent team. 

Daarom pleit ik voor wat ik een interventionist noem, iemand die de samenwerkingsprocessen begeleidt. Dat kan de leider zelf zijn, maar dat vereist waarschijnlijk wel de nodige training, want groepsdynamiek is taai en lastig.

Hoe ga je om met perverse prikkels in het team? Mensen die het hardst schreeuwen, krijgen doorgaans het vaakst hun zin.

Als dat de realiteit is, dan gaat dat pas veranderen als je als organisatie gaat inzien dat de beloning voor de hardste schreeuwer je meer kost dan oplevert. Maar dan heb je het echt over cultuurverandering op basis van een gezamenlijk besluit.

Wat ik zie in organisaties, is dat mensen die zich verantwoordelijk voelen de gaten in de samenwerking proberen op te lossen door individueel harder te gaan werken. Maar collectief hebben we die slag nog niet gemaakt.