De waardenmatrix

In de volwassen mens blijven al die verschillende waarden met elkaar strijden. In hun eerdere boek Management drives hebben Versnel en Koppenol de waardetheorie gebruikt voor het maken van individuele waardeprofielen en waardeprofielen van teams. In 'De waardenmatrix' wordt dit gedachtegoed toegepast op de organisatie. Daarbij gaan de auteurs uit van de aanvechtbare stelling 'dat organisaties eigenlijk niet zo heel anders werken dan individuen' (p. 77). Wat de persoonlijke stijl is voor individuen, is de organisatiecultuur voor de organisatie. Na deze cruciale uitspraak over organisaties, doen Versnel en Koppenol weer snel een stap terug naar de verschillen in de individuele waardeprofielen.

Pas daarna durven zij echt met organisaties aan het werk te gaan. Daarbij maken zij een onderscheid in vier perceptiegebieden. De eerste gaat over de wijze van aansturing (leiderschap), de tweede gaat over de norm, de derde heeft betrekking op de ontwikkeling, en de vierde behelst het vermogen om te leren. De stelling van de auteurs is dat in elk perceptiegebied drie waarden met elkaar op gespannen voet staan. Om dat duidelijk te maken, besteden zij vervolgens vijftig bladzijden aan de precieze uitleg van de soort spanningen die alle mogelijke combinaties kunnen opleveren.

Dat is wel wat veel van het goede voor een boek van 200 bladzijden. Je raakt als lezer in dit hoofdstuk snel de weg kwijt. En zomaar doorlezen is geen optie. De enige manier waarop ik dit hoofdstuk kon verteren - maar dat zal wel iets zeggen over mijn waardedrijfveer - was door deze exercitie gericht op mijn eigen organisatie toe te passen. Waar zit de onbalans in mijn organisatie? Daarbij kwam ik uit op probleemtype 2.3: overmatig sociaal en consensusgericht. Te veel groene waarden in het tweede perceptiegebied (interne normering), weinig blauwe waarden in het perceptiegebied aansturing, en weinig oranje in het perceptiegebied ontwikkeling. De beschrijving die daaruit volgt is heel herkenbaar, maar dan? Wat kun je daarmee?

Daarop geven Versnel en Koppenol antwoord in het hoofdstuk 'Vijf stappen van cultuurverandering'. Als de cultuur onvoldoende past bij de taken en functies die de organisatie moet uitvoeren, moet je als manager sturen op congruentie zodat cultuur, taak en uitvoeringswijze weer met elkaar kloppen. In de eerste stap bepaal je de speelruimte binnen achtereenvolgens: structuur & proces, doelen & mensen, en strategie & ontwikkelingsrichting. Vreemd genoeg hanteren de auteurs nu weer een andere indeling dan de vier eerder genoemde perceptiegebieden, terwijl er wel een duidelijke overlap in zit. In de tweede stap bepaal je de richting van de cultuurverandering, maar eigenlijk komt die al uit de diagnose die je daarvoor gemaakt hebt. In de derde stap geef je zin aan de verandering, en communiceer je daarover. Bij deze stap geven Versnel en Koppenol goede tips wat je afhankelijk van waardekleur van de doelgroep wel en niet moet doen. In de vierde stap stuur je als leidinggevende op positief gedrag, waarbij je weer rekening houdt met de verschillen in waarden. In de vijfde en laatste stap - waaraan nog geen bladzijde besteed wordt - integreer je de verschillende culturen, en geniet je als manager van de spanning die optreedt bij het samenbrengen van verschillen. In hun slothoofdstuk geven Versnel en Koppenol managers nog negen lessen mee. Bijvoorbeeld les 6: 'Cultuur is geen natuurverschijnsel, u hebt het zojuist zelf gemaakt.' Met het eerste deel van deze les heb ik geen moeite, het tweede deel veronderstelt wel een hele simpele werking van organisaties. Natuurlijk speelt het gedrag van (individuele) managers een rol bij de vorming en instandhouding van de organisatiecultuur, maar dat dit toch wat ingewikkelder in elkaar zit dan Versnel en Koppenol beweren is dankzij het werk van onder andere Edgar Schein ('De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming') of Peter Scott-Morgan ('De ongeschreven regels van het spel') toch wel bekend. Wat na enige tijd gaat storen aan 'De waardenmatrix' is dat Versnel en Koppenol uitgebreid uitweiden over het diagnose-instrument, maar over allerlei wezenlijke zaken zoals de verschillen tussen individuen en organisaties of over het integreren van verschillende organisatie culturen, bijna achteloos heen stappen. Zij besteden er noch ruimte noch aandacht aan. Zij verwijzen bijna niet naar andere auteurs, en de spaarzame verwijzingen die zij wel doen, zijn niet terug te vinden in een literatuurlijst, want die ontbreekt. Door dit soort zaken is 'De waardenmatrix' een wat onevenwichtig boek geworden. En het maakt de indruk dat Versnel en Koppenol gevangen zijn geraakt in hun eigen diagnose-instrument.