Competent in context

 'Mensenhandel', noemt De Broeckenaere het verschijnsel, en 'een nieuwe aanval op menswaardige arbeidsomstandigheden', doordat het beoogt 'alle medewerkers van een bedrijf om te vormen tot resources die zich volgens een bepaald functieprofiel dienen te gedragen'. En juist toen ik overwoog donateur te worden van deze stichting - zo dat al kan - viel mijn oog op de titel van Meijer, Van de Loo en Van de Burgt: 'Competent in context'.

Het kon niet anders of hier was het inzicht doorgebroken dat competentiemanagement in een verkeerde context - of liever: in verkeerde handen - tot vreselijke dingen aanleiding kan geven. Zo nadrukkelijk stelling nemen doet 'Competent in context' niet, hoewel wel degelijk wordt ingegaan op de ethische kant.

Het boek doet iets anders. Het brengt het onderwerp op een hoger plan. Hier en daar kom je zeker nog het typische competentiemanagement-denken tegen en worden persoonlijkheidskenmerken, kennis en vaardigheden ijverig in databases gestopt, maar uiteindelijk nemen de auteurs toch stelling: '(...)zonder een context van een groep of van een organisatie kan de mens zich niet ontwikkelen.' En: 'Focus op competenties, hoe waardevol ook, kan niet zonder focus op waarden, cultuur en lange termijnstrategie.'

Daarover gaat het boek. Over de wisselwerking tussen de zich ontwikkelende mens in een zich ontwikkelende context. Over menselijk talent en organisatieontwikkeling. En over welk moois daaruit kan voortkomen. En - onvermijdelijk - hoe noodzakelijk het is dat dat toch gemanaged wordt.

De auteurs nemen steeds een deelonderwerp voor hun rekening. In de inleidende beschouwingen over nieuwe visies op mens en werk spreekt Meijer over het tot stand brengen van een match. Een match tussen aan de ene kant het loopbaanperspectief en het levensperspectief van de medewerker en aan de andere kant de missie en de waarden van de organisatie waar hij werkt.

Competentiemanagement voorziet daar maar gedeeltelijk in; het beperkt zich toch te veel tot het ontwikkelen van gedrag dat nodig is om een taak met succes te kunnen uitvoeren. De logische gedachte is dan (klassiek HRM) om de organisatie tot in het kleinste detail te beschrijven (de functiebeschrijving) en dan vervolgens de mens te reduceren tot functionaris en er (met behulp van opleiding, training, coaching, begeleiding, intervisie, zelfreflectie of wat dies meer zij) aan te schroeven wat er nog niet aan zit om het passend te maken op dat functieprofiel. Meijer wil dat toch breder zien en wijst bijvoorbeeld op het belang van het bieden van variatie (voor de persoonlijke ontwikkeling) en het in huis hebben van variatie (voor de ontwikkeling van de organisatie). 'Geen ontplooiing van talent zonder de juiste voedingsbodem,' citeert Van de Loo vervolgens Bandura. Hoe aanleg zich uit in de vorm van talent is grotendeels een narratief proces, aldus de ontwikkelingspsycholoog, waarbij het zelfverhaal een centrale rol speelt.

Dat verhaal ontwikkelt zich in een sfeer van zelfvertrouwen en vertrouwen in de context. Een dialogisch proces, waarin mensen vanuit spanning, via bewustwording en reflectie (interne en externe dialoog) tot nieuwe actie overgaan. In het daarop volgende hoofdstuk houden Meijer en Van de Burgt het perspectief nog even bij de medewerker. Als het dan zo is dat de context een zo belangrijke rol speelt bij het tot wasdom komen van aanleg en talent, dan moet je beslist ook in ogenschouw nemen dat mensen voor een belangrijk deel hun eigen context creëren. 'Het is maar de vraag in hoeverre de sociale werkelijkheid die een organisatie nu eenmaal is, nu werkelijk kan worden geordend,' zo vragen de auteurs zich hardop af. Impliciet wordt hier gesteld dat directies en managements die uitgaan van de maakbaarheid van organisaties en dus van de sociale context van de medewerkers, niets te verwachten hebben van competentiemanagement. En de mensen die daar werken nog veel minder (zij zouden zich moeten aansluiten bij voornoemde stichting...).

Competentiemanagement krijgt pas zijn waarde als de organisatorische en motivationele context optimaal is ingericht. Als met andere woorden het lerend vermogen van de organisatie optimaal is geborgd. Het boek beschrijft daarom een aantal visies op organiseren waarin daarvan rekenschap wordt gegeven (onder andere de holistische, lerende en virtuele organisatie). Moeten we dan alle heil zoeken in contextmanagement? In het laatste hoofdstuk stellen Van de Brugt en Van de Loo de vraag waar contextmanagement verwordt tot contextmanipulatie.

Om Orwelliaanse toestanden te voorkomen, aldus de auteurs, dient in de organisatie helder te zijn waar en bij wie de verantwoordelijkheden liggen voor contextmanagement, zowel in beleidsbepalende, uitvoerende als controlerende zin. Om te besluiten met twee voorbeelden van hoe het niet moet en twee hoe het wel moet. 'Competent in context' is een waardevol boek. Ik kan in mijn weerzin tegen het onderwerp natuurlijk andere belangrijke boeken over dit onderwerp gemist hebben, maar Meijer, Van de Burgt en Van de Loo tillen competentiemanagement - via contextmanagement - ver uit boven het instrumentele niveau waarop het nogal eens wordt bedreven.

En passant krijgt de lezer bovendien nog een aardig actueel overzicht bij de onderwerpen mens en werk, competentiemanagement (natuurlijk), ontwikkelingspsychologie en moderne bedrijfskundige opvattingen over organiseren. Dat laatste is zeker ook een verdienste van de keuze om elke auteur steeds min of meer bij zijn eigen vakgebied te laten. Een nadeel van diezelfde keuze is dat een werkelijk geïntegreerde visie niet geheel tot stand komt. En dus ook geen heel nadrukkelijke stellingname. Dat is jammer, want alle ingrediënten zijn aanwezig. Er schoot tijdens het lezen een wijsje uit mijn kindertijd door het hoofd met een fraai stemgeluid. Er waren eens drie heren / Die zongen saam een lied / Dat waren ze aan 't leren / Maar lukken deed het niet. Misschien een kwestie van contextmanagement in een inspirerend oord? Want dit smaakt naar meer.