Kets de Vries belicht vele aspecten van het containerbegrip leiderschap. De onderwerpen in het eerste deel zijn: leiderschap, emotionele intelligentie, veranderingsprocessen en de menselijke neiging zich daartegen te verzetten, het samenspel van rationele en irrationele krachten, opvolgingsproblematiek, het frustreren van medewerkers, neurotische leiderschapstijlen én hun vernietigende effecten op de organisatie.
In het tweede deel gaat hij in op organisatieverandering, effectief leiderschap, de mondiale context, rollen, het ontwikkelen van leiderschap en de werksituatie. Kets de Vries benadert deze thema's vanuit zijn, hem zo kenmerkende, theorieën over het 'innerlijk theater'.
Aan hedendaags leiderschap ligt emotionele intelligentie ten grondslag: het kennen én besturen van eigen emoties en het omgaan met emoties van de ander; ontsporing begint met gebrek aan emotionele intelligentie en onvoldoende inzicht in en beheersing van het eigen innerlijk theater. Leiderschap anno nu draait om strategische visie, klantgerichtheid, innovatief en inspirerend vermogen.
Maar leiders beschikken ook over irrationale karakterkenmerken, die dusdanig kunnen domineren dat zij destructief uitwerken. Conflictvermijding, tiranniseren, hang naar details en controle, manisch gedrag, ontoegankelijkheid, intrigeren: het zijn allemaal uitingsvormen van disfunctioneel leiderschap die hun uitwerking binnen de organisatie niet missen.
Kets de Vries verklaart dit verschijnsel als een nawerking van - onbewuste - overdracht: elke nieuwe relatie wordt beïnvloed door voorgaande relaties, die tot een ver verleden kunnen teruggaan, en de manier waarop daarin met macht en autoriteit werd omgegaan. Ondergeschikten op hun beurt idealiseren hun bestuurder, niet zelden in de hoop in de macht te kunnen delen.
De problemen beginnen als de bestuurder besmet wordt door macht en zich gaat gedragen naar die beelden, exceptionele arbeidsvoorwaardelijke eisen gaat stellen en verslaafd raakt aan de schijnwerpers. De ondergeschikten doen er, uit overlevingsdrang, het zwijgen toe. Zelfoverschatting en het niet kunnen verdragen van kritiek maken het disfunctioneren compleet.
Die overdrachtsval is alleen te voorkomen door ontvankelijkheid voor feedback. Veel bestuurders kunnen vervolgens de macht niet loslaten, houden vast aan oude succesformules die allang niet meer voldoen, voelen zich bedreigd door jongeren met potentie, stellen het onvermijdelijke vertrek zo lang mogelijk uit en leiden hun bedrijf zo naar de rand van de afgrond. Neurotisch gedrag creëert de organisatie die het verdient.
Het tweede deel van het boek staat in het teken van: 'hoe dan wél?' Het is zorgvuldig dat Kets de Vries, na al deze schaduwkanten, de lezer aanknopingspunten wil meegeven. Dit deel geeft weliswaar een goed overzicht van hedendaagse gangbare opvattingen, maar onderwerpen als interculturele zakenetiquette, stress, balans werk-privé en glazen plafond zijn absoluut niet zijn stiel en missen de kracht en diepgang van het eerste deel.
Kets de Vries is een van de weinige auteurs die leiderschap en cultuur expliciet behandelt als een complex speelveld van irrationele psychodynamische processen, waarin onbewuste drijfveren leiderschapsgedrag sturen. Hij weet de wetenschappelijke theorieën en inzichten op toegankelijke wijze onder de aandacht te brengen en vertaalt deze aan de hand van levendige, soms amusante, voorbeelden en anekdotes naar de praktijk.
De oefeningen vragen van de lezer de durf om echt in de spiegel te kijken, zodat deze misschien wel een riskante confrontatie met zichzelf aangaat. Helaas nodigen veel van de oefeningen uit tot de valkuil van sociale wenselijkheid, gezien de vele gesloten vragen. Daarom betwijfel ik of Kets de Vries, gegeven zijn nadruk op onbewuste processen en de risico's van gebrek aan zelfinzicht, met deze aanpak zijn doel echt bereikt.
Wat het boek vooral duidelijk maakt is hoe cultuur en leiding worden beïnvloed door veel meer dan de (veel veiliger) rationele, waarneembare factoren; juist dit maakt het tot een waardevolle aanvulling op het brede scala aan literatuur over organisatiecultuur en leiderschap en is daarom een need-to-know voor leidinggevenden én adviseurs.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
