Hoe moet de interne organisatie eruit komen te zien om succesvol te zijn? Succes wordt door Pierre van Amelsvoort en Herman Kuipers afgemeten aan de mate van 'fit' van de organisatie met haar omgeving. Ze stellen daarbij vrij makkelijk dat de hedendaagse omgeving zo dynamisch is dat het 'flexibele arrangement' in veel gevallen de gewenste uitkomst is en dat het 'bureaucratisch arrangement' afgedaan heeft. Het flexibele arrangement is het ideaaltype waarmee een organisatie flexibel gemaakt wordt. Deze organisatievorm is per definitie open, wat aansluiten op de omgeving mogelijk maakt. Hoewel ik zeker een trend zie naar meer flexibele organisaties, ben ik toch van mening dat bepaalde organisaties minder door die trend geraakt worden dan andere. De bureaucratische organisatievorm wordt daarom ten onrechte gekenmerkt als niet meer van deze tijd. Het wordt niet letterlijk gezegd, maar in de gebruikte voorbeelden klinkt die boodschap sterk door. Ik stel meer aandacht voor het bureaucratisch arrangement op prijs, simpelweg om de juiste balans aan te brengen. Het is niet de bureaucratie als organisatievorm die de paarse krokodillen zo moeilijk verkrijgbaar maakt, maar het bureaucratisme waaraan veel organisaties lijden. Aan de andere kant is het natuurlijk wel zo dat we de Weberiaanse bureaucratievorm allemaal wel kennen. Als er iets gevaarlijk is in de auto, dan is het een luisterboek dat niet boeit. Misschien dus maar beter zo. Het flexibele arrangement stelt processen centraal. De processen worden vormgegeven vanuit de klantbehoeften. Logistieke concepten als 'just-in-time' spelen een belangrijke rol. Als dit concept ver doorgevoerd is, dan ontstaat een netwerkorganisatie met tijdelijke en zelfstandige eenheden voorzien van ondernemende mensen. De organisatie is hyperflexibel en past zich bij elke klantopdracht aan. Er is veel te zeggen voor deze insteek, maar ik ben eigenwijs en zie (juist ook in de praktijk) te vaak dat de netwerkorganisatie gezien wordt als een panacee zonder dat het ook echt werkt. Vaak ontstaat gewoon een nieuwe hark maar dan met een procesmanager aan het roer. Soms staat die procesmanager naast de hiërarchische lijn, waarbij het slachtoffer op het kruispunt van lijn en proces het werk moet doen. De kanteling is dan niet integraal doorgevoerd. Het gevaar van kantelen is dat de structuur en de systemen veranderen, maar de cultuur en de mensen niet. Van Amelsvoort en Kuipers wijzen er terecht op dat deze vier elementen onderdeel uitmaken van veranderen. Systemen en structuren worden eigenlijk nooit vergeten, maar cultuur en mensen maar al te vaak. Een verandering verkrijg je niet met een nieuwe hark, of die nou de processen als uitgangspunt neemt of de rapportagelijnen. Alle elementen moeten consistent ontworpen worden en gezamenlijk veranderd worden. Daarom moet deze cd over ontwerpen niet los gezien worden van de reeks van twintig cd's met 'veranderen' als onderwerp. 'Vormgeven aan de interne organisatie' bevat geen revolutionaire nieuwe wetenschappelijke inzichten. Het is wel een goede samenvatting van inzichten die in de afgelopen jaren zijn opgedaan. Heerlijk om in de auto naar te luisteren want het stimuleert het 'o ja, zo was het'-effect. De voordracht door Ben Maasdam en Marjon Keller maakt het luisteren nog aangenamer. Ze hebben goede stemmen en dragen helder voor. Zo is de onmisbare kennis ook bij wat omgevingsruis in de auto goed te verstaan en kun je veilig je veranderkennis uitbreiden of ophalen.
Over Joost van Driessen
Joost van Driessen is manager bij het Ministerie van Defensie. Hij is afgestudeerd in de informatica aan de Universiteit Leiden en deed zijn MBA-opleiding bij de Business School Nederland. Zijn werkterrein bevindt zich op het grensvlak waar organisatie en informatie elkaar raken.
