‘Mensen met doorzien zitten op een berg’

Doorzien is eigenlijk ontstaan vanuit het vorige boek Uniting talent?
In mijn eerste boek ben ik veel ingegaan op verschillen tussen mensen en achteraf gebruikte ik daarvoor mijn eigen doorzien. Net als een natuurkundige door dingen heenkijkt, kijk ik door de mensen heen. Ik kijk driedimensionaal en zie wezenlijke essenties van mensen en wezenlijke patronen tussen mensen onderling.

Was u zich daarvan bewust?
Ik heb wel eens een training aan een Ministerie gegeven waar het misging omdat er mensen met ‘doorzien’ zaten met een leidinggevende die dat niet herkende. Daardoor komen die mensen vaak aan de zijkant te zitten terwijl ze enorme kwaliteiten hebben. Ze zeggen zeer nuttige dingen, maar als je daar niet voor openstaat als manager dan werkt het niet. Kinderen kunnen ook slimme opmerkingen maken die ouders niet begrijpen, zo werkt dat ook in een team.

Kon u het direct benoemen toen u het zag?
Nee, we hebben heel lang een traject met toptalent gedaan voor Rabobank en binnen dat toptalent zat ook top-toptalent. Zij vallen altijd tussen wal en schip en er ontstond zelfs een strijd met mij omdat mensen met doorzien elkaar snel aanvallen.

Kunt u uitleggen wat doorzien is?
Het gaat erom dat je dieperliggende patronen herkent. Je ziet altijd de vernieuwing, de verbetering en het is gerelateerd aan de werkelijkheid. Je hebt ook veel mensen die blijven hangen in wat ze allemaal weten, maar doorzien gaat om de werkelijkheid. Mensen die doorzien hebben kunnen zeer complex denken, maar hun probleem is vaak dat ze aan dat complexe denken verslaafd zijn. Bijvoorbeeld een hele slimme arts die iemand wil bestralen van 90 jaar kan niet simpel de werkelijkheid accepteren dat mensen dood gaan.

Uitgangspunt in het boek is dat u mensen met doorzien bij elkaar gehaald hebt om van hen te leren?
Ik wilde meer halen uit die top-topmensen en toen ben ik drie, vier jaar met die mensen met doorzien bij elkaar gekomen. Dan kon ik analyseren hoe ze reageerden en één aspect was dat ze vaak in de verdediging of in de aanval gaan uit pure overlevingsgewoonte. Mensen met groot doorzien zijn vaak angstig voor hun eigen grote krachten en ze hebben daarom een verdedigingsmuur opgebouwd, puur omdat je niet begrepen wordt. Kinderen met doorzien zien ook vaak de intenties van de ouders goed en als hun doorzien impliciet verboden wordt dan kunnen ze twee dingen doen; zich aanpassen of zich afkeren van hun ouders.

Was het voor u niet vreemd? U analyseerde die mensen, maar u zat zelf ook eigenlijk aan die tafel?
Ik moest het allemaal ook zelf ontdekken en ik had geen idee waar die reis zou eindigen. Het voordeel is dat wij altijd blanco een training ingaan. Wij hebben niet het idee alles beter te weten en dat waarderen andere mensen met doorzien.

Wat heeft u het meest verbaasd tijdens die gesprekken?
Die enorm kloof tussen mensen met doorzien en mensen die dat wat minder hebben. Mensen met doorzien zitten op een berg, maar gaan naar het dal om normaal te kunnen functioneren met de anderen. Maar als je niet jezelf bent, gaat dat ergens wringen in dat dal. Ze laten hun krachten liggen. Daarom ben ik ook nooit voorstander geweest van de managementtrend om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Voelden die mensen zich goed dat ze zo erkend werden door u?
Het geeft veel ruimte en herkenning. Bovendien leert het dat je je doorzien niet aan óf uit moet zetten, maar aan én uit in verschillende omstandigheden. Je kan het bijvoorbeeld aanzetten op resultaten, maar ook op samenwerken. Partner Rob Melief vult aan: ‘Zo technisch als je naar een brug kijkt, kun je ook naar samenwerking kijken. Het hoeft ook niet leuk en gezellig te zijn, maar je kijkt heel technisch wat er werkt. Dat is voor iedereen aangenaam.’

U hebt een managementboek geschreven. Hoe kunnen mensen iets leren voor hun dagelijks functioneren van uw analyse?
Ik denk dat alle managers een doorzien hebben, maar veel van hen zetten het niet aan. Zij denken te weten wat effectief is en daarbij zijn ze heel erg doorgetraind waardoor ze automatismen hanteren. Het mooie van mensen die doorzien is dat ze die onechtheid er uit filteren. Dat is goed want je krijgt anders compleet versplinterde organisaties waarbij je nooit weet met wie je echte te maken hebt omdat het doorgetraind gedrag is. Wij leggen in de cursussen over doorzien uit: wat wil jij bereiken, wat heb je daarvoor nodig, hoe wil je samenwerken en zijn mensen naar jou versterkend? Dat leggen we in een ochtend uit.

De groep mensen uit uw boek vormen gezamenlijk de metafoor voor uw centrale boodschap: ga terug naar je basis allemaal.
Managers beginnen altijd over ‘lonely aan de top’, maar dat is onzin. Zij hebben niet geleerd om uit te leggen wat zij weten zodat anderen daarin meekunnen. Als je gewoon uitlegt wat je weet dan neem je anderen mee. Melief is van de praktische voorbeelden. ‘We begeleidden laatst iemand die directievoorzitter werd bij een bank. Het eerste wat hij zei toen hij zijn nieuwe kantoor betrad, was: dit is een veel te duur gebouw in relatie tot de bezuinigingen de komende tijd. Hij zag direct het probleem. Dat is doorzien.’

Zit er ook maatschappijkritiek in uw boek? Zo van: we zijn iets te veel bezig op dezelfde manier omdat het nu eenmaal zo werkt.
Vooral mensen tussen de 50 en 75 jaar houden stevig vast aan alles wat ze via trainingen hebben geleerd. Ik hoop dat er een jonge generatie komt die zelf mag bepalen hoe dingen werken. Ik denk wel dat ook in het onderwijs meer aandacht moet komen voor mensen met doorzien. Hoogbegaafd zijn is weliswaar een item, maar dan gaat het alleen om intelligentie terwijl doorzien veel breder is dan dat. Mijn dochter is ook hoogbegaafd en wij stimuleerden altijd dat ze haar doorzien verder ontwikkelde, maar in opleidingen hebben ze daar nog geen antwoord op. Daarvoor is doorzien echt te ongrijpbaar, er is nog veel onderzoek nodig. De hersens moeten eigenlijk in dienst komen te staan van het doorzien.