Honderden, misschien wel duizenden boeken zijn geschreven over organisatieveranderingen. En elk boek pretendeert de manier te hebben waarop organisatieveranderingen wel slagen. Dat terwijl we in de praktijk zien dat organisatieveranderingen, ondanks de vele boeken en consultants op dit gebied, vaak niet het gewenste succes opleveren. Dit komt onder andere doordat de focus vaak ligt op instrumentele benaderingen.
Paul van Scherpenseel gaat in zijn boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit gaat vanuit 15 jaar veldonderzoek proberen aan te geven waar de pijnpunten zitten en hoe we die kunnen oplossen. Hij geeft in het boek 6 belangrijke adviezen, als je die mee neemt in de route richting een organisatieverandering is de kans van slag in elk geval groter.
Het boek begint met de uitdagingen bij organisatieveranderingen. Zoals te verwachten gaan deze in op processen versus mensen. Processen zijn voorspelbaar, mensen niet. Dit leidt tot werkdilemma’s, situaties waar eigenbelang van de medewerker, klantbelang of organisatiebelang niet op één lijn liggen. Belangrijk bij organisatieveranderingen is om de medewerker houvast te geven bij het beantwoorden van de werkdilemma’s, door heldere kaders te scheppen. Maar dat komt in een later hoofdstuk, dat gaat over een collectief moreel kompas...
In het boek staan zowel voorin als aan het eind een aantal blogs van de schrijver, waarin hij op een aantal onderwerpen wat dieper ingaat, zeker niet overslaan!
Het eerste hoofdstuk gaat over het onderzoek dat de schrijver gedaan heeft. Hij is gedurende 15 jaar bij 21 verandertrajecten betrokken geweest. Daarnaast heeft Paul van Scherpenseel meer dan 400 bestuurders geïnterviewd over hun ervaringen met verandertrajecten.
Het tweede hoofdstuk gaat in op de gedane constateringen. Interessant zijn de vier valkuilen die het smeden van een effectieve onderlinge samenwerking in de weg staan:
- Jezelf onbewust als voorbeeld stellen in je verwachtingen over anderen
- Alleen kijken naar gedrag van anderen zonder omgevingsfactoren mee te nemen
- Onterecht aannemen dat processen leidend zijn voor medewerkers
- Je laten leiden door de aannemelijkheid van een plan zonder kritische toetsing
Allemaal erg herkenbare zaken denk ik. Verderop in het hoofdstuk gaat het over waar medewerkers zich door laten leiden bij keuzes (zoals de werkdilemma’s). Hiervoor is een collectief moreel kompas noodzakelijk. Een moreel kompas is een concrete, gezamenlijke en aansprekende ‘waarheid’ te bieden waaraan medewerkers zich willen verbinden. Feitelijk de normen en waarden die binnen een organisatie gelden. Daarbij gaat het over houvast (waar staan we voor?), richting (hoe dienen we te handelen in specifieke situaties?), gezamenlijk (hoe waarborgen we dat we het samen doen?) en veilig (hoe weet ik dat ik het goed doe?). Er worden 3 interventies gedefinieerd die het moreel kompas van een organisatie kunnen beïnvloeden: het leidend principe, richtinggevende vragen en de effectenkaart.
Deze interventies worden in het volgende hoofdstuk uitgewerkt, waarbij het uitgangspunt is dat een krachtig handelingsvermogen moet worden gerealiseerd. Leuke voorbeelden, met name non-profit zoals zorg en overheid, worden gebruikt.
Het laatste hoofdstuk bevat de hoofdinzichten van de schrijver uit alle jaren onderzoek die hij heeft gedaan en sluit af met denk ik het belangrijkste advies: blijf de mens achter de medewerker zien! Organisatieveranderingen moeten niet instrumenteel worden benaderd, maar ook vanuit menselijk perspectief. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.
Voegt dit boek nou iets toe aan de bibliotheken vol met boeken over organisatieveranderingen? Ik denk het wel, het legt namelijk de nadruk op de balans tussen de instrumentele benadering en de culturele benadering, ofwel aandacht voor de medewerkers. Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit lezende zou de verantwoordelijken voor de organisatieverandering moeten helpen om te realiseren dat er meerdere wegen zijn die kunnen leiden tot een goede en beheerste organisatieverandering.
Jan Hoogstra is zelfstandige, IT-consultant. Hij voert opdrachten uit op het gebied van beoordeling en advisering over IT-gerelateerde onderwerpen in de zorgbranche. Zo is hij programmamanager, projectmanager en adviseur op het gebied van bijvoorbeeld IT-strategie en pakketselecties.
Over Jan Hoogstra
Jan Hoogstra heeft meer dan 25 jaar ervaring als IT-adviseur en IT-auditor bij grote accountants- en adviesbureaus. Tijdens zijn loopbaan heeft hij veel opdrachten gedaan op het gebied van informatiebeveiliging en optimalisering van de inzet van IT. Jan is directeur bij CognoSense, dat gespecialiseerd is in de menselijke kant van IT.
