Marketing heeft de afgelopen jaren ingeboet aan respect en geloofwaardigheid. De man in de straat associeert marketing met manipulatieve trucs. In directies en raden van bestuur is de marketeer opzij geschoven. In Act human bepleiten auteurs Karel Demeester, Sarah Steenhaut en Jan Callebaut de terugkeer naar een mensgerichte marketingaanpak. Human activators vervullen daarin een cruciale rol. Vertrekkend vanuit de diepere menselijke drijfveren benaderen ze merken als mensen die streven naar een langdurige, zingevende relatie met hun klanten en stakeholders.

Hoe ontwikkel je als organisatie een toekomstbestendige, breed gedragen strategie waarmee je de klant wint en de concurrentie verslaat? De ontwikkeling van een goede strategie gebeurt in een doordacht proces, waarbij de organisatie zelf fundamentele keuzes maakt. Michiel de Vries schrijft dit in zijn boek Klaar voor de toekomst. Hij presenteert daarin de ‘Strategy CUBE’, een model om in zes stappen tot een robuuste en geaccepteerde strategie te komen. Dit model, uitvoerig getest in de praktijk, gebruikt inzichten uit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control.

Werken is niet langer alleen maar een middel om primaire behoeften te bevredigen, maar dient ook ‘hogere’ behoeften. Werk moet bijdragen aan de manier waarop we ons leven uitbouwen. Werknemers hechten in toenemende mate belang aan zingeving in werk, net als hun werkgevers. In Check-in bespreekt Jochanan Eynikel hoe bedrijven daar een rol in kunnen spelen. De weg naar een betekenisvolle economie loopt volgens hem langs persoonlijke ervaringen. Hij reikt verder bouwstenen en enkele methodes aan die organisaties kunnen helpen om hun zingevend kapitaal te versterken.

Een groeiend aantal bedrijven kiest voor zelforganisatie om wendbaar in te kunnen spelen op een steeds sneller veranderende omgeving. Bij het invoeren van zelforganisatie doorloopt een organisatie een aantal verschillende fasen. En bij elke fase past een ander soort leiderschap. Want zelfsturende organisaties hebben geen managers nodig, maar wel goede leiders. Echte leiders gezocht van Lydia Bos is (naar eigen zeggen) ‘hét handboek voor bedrijven en instellingen die een succesvolle, blijvende transitie willen maken naar zelforganisatie’. Ze geeft in haar boek aan welke leiderschapsstijl je in de opeenvolgende implementatiefases het beste kunt toepassen, benoemt essentiële randvoorwaarden en geeft praktische handvatten.

Wout Withagen en Joost Gielen laten in Bouw een succesvolle online marktplaats zien wat er allemaal komt kijken bij het ontwikkelen en bouwen van je eigen online marketplace. De auteurs putten in hun boek mede uit de ervaringen die ze opdeden bij het ontwerpen en realiseren van Werkspot. Een belangrijke succesvoorwaarde voor een online marktplaats is dat de drie betrokken partijen er alle drie profijt van hebben. Naast de vragers en aanbieders dient ook het platform zelf er iets aan over te houden. Op die manier ontstaat een win-win-win situatie

We zouden met zijn allen veel vaker naar ons gevoel moeten luisteren. Marcel Adriaanse zegt dit in zijn boek Zakendoen op gevoel. Als je meer vertrouwt op intuïtie, neem je betere beslissingen en boek je meer zakelijk succes. Je leidt bovendien een leuker en gelukkiger leven. Iedereen heeft intuïtie, maar die is vaak niet goed ontwikkeld en wordt geremd door de eisen die de samenleving aan ons stelt. De auteur bedacht daarom het intuïtiemodel. De zes pijlers in dit model helpen je om je intuïtie te activeren en voor je te laten werken.

Organisaties en medewerkers dienen meer dan voorheen in te kunnen spelen op de wensen van individuele klanten en organisatieonderdelen worden kleinschaliger, flexibeler en zelfstandiger. Het samenwerken met andere partijen wordt ook steeds belangrijker. In Krijgslessen voor managers kijkt Jaap Jan Brouwer naar de geschiedenis van legerorganisaties en stelt dat hieruit lessen zijn te trekken voor huidige organisaties. Ze kunnen vooral iets leren over de wijze waarop het Duitse leger omging met onzekerheden en chaos. We herkennen hierin de militaire voorloper van Rijnlands organiseren.

In De Amsterdamse Droom beschrijft auteur Jeroen Kemperman de geschiedenis van 25 Amsterdamse droomondernemingen. De lezer reist door de tijd, beginnend bij de opkomst van de VOC, de Effectenbeurs en de Wisselbank en eindigend bij techbedrijven als Booking.com en Adyen en nieuwe startups.

Sinds de uitbraak van de coronacrisis en de daarop volgende lockdown werken we niet meer fysiek samen, maar op afstand. Remote werken is nu de norm en blijft zeer waarschijnlijk voortbestaan. Deze nieuwe, ongekende situatie vraagt om een andere manier van leidinggeven en een andere organisatiecultuur. In Remote leiderschap laat Arjen Banach zien dat succesvol remote werken in essentie gaat om het geven van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen aan medewerkers. Leidinggevenden en organisaties dienen daartoe afscheid te nemen van directief, controlerend leiderschap.

In de praktijk gaan veel organisaties weinig effectief om met onzekerheden. Ze doen aan risicomijding om vrijwel alles wat maar onzeker is te beheersen of bagatelliseren dan wel negeren risico’s volledig. Martin van Staveren biedt met zijn boek Iedereen risicoleider de middenweg tussen de uitersten van vermijden en negeren van risico’s. Het doelgericht durven omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen noemt hij risicoleiderschap. De auteur denkt dat het traditionele risicomanagement onvoldoende is toegerust om de complexe, ‘wilde’ vraagstukken van deze tijd op te lossen. Gebruikmakend van inzichten uit onder meer de neuropsychologie en veranderkunde kan risicoleiderschap dat wél.

Ben je loyaal, dan houdt Trump je desnoods uit de gevangenis, zoals hij onlangs deed met zijn voormalige adviseur Roger Stone. Trumps narcisme loopt als een rode draad door ‘The Great American Dictator’ van Frank Schaper. Het boek verschijnt komend jaar en is als voorpublicatie gratis te lezen op www.dictatortrump.net.

In haar boek Liefdevol leidinggeven bespreekt Jacqueline Hospers hoe je als leidinggevende werkbare oplossingen creëert die recht doen aan de soms tegengestelde perspectieven van alle betrokkenen.

Onlangs verscheen Corporate Rebels, het boek waarin Joost en Pim met leesbaar plezier verslag doen van hun ontmoetingen met bijzondere, rebelse ondernemers en bestuurders die het roer radicaal durfden om te gooien.

Bijna iedereen wil wel iets veranderen in zijn of haar leven. We willen beter slapen, gezonder eten, of betere ouders en partners zijn. Wensen en verlangens waar we in de praktijk zelden of nooit invulling aan weten te geven. In de regel leggen we de schuld hiervoor bij onszelf. Maar het is niet onze fout, stelt BJ Fogg in Kleine gewoontes. Het probleem zit vooral in de manier waarop we willen veranderen. De fout zit in het ontwerp en niet in onszelf. De auteur meent dat we het beste tot positieve gedragsveranderingen komen door het aanwennen van kleine gewoontes in je dagelijkse routine.

Organisaties moeten momenteel alle zeilen bijzetten om snel en adequaat in te kunnen spelen op de voortdurend veranderende klantbehoefte. Ze hebben andere bronnen van energie nodig om het tempo van de marktontwikkelingen bij te houden. Temeer daar in de eigen organisatie ook nog eens veel energie weglekt. Sonja Stalfoort, auteur van De klant energieke organisatie raadt organisaties aan om klant-energie aan te boren als een nieuwe, onuitputtelijke bron van energie. De auteur, die speciaal voor haar boek het klant-energieke onderzoek liet uitvoeren, adviseert organisaties ook om energielekken te signaleren en het energieverlies tot een minimum te beperken.

Veel organisaties beseffen dat de huidige, snel veranderende wereld vraagt om wendbaarheid. Ze veranderen daartoe hun structuur, gaan agile werken en kiezen voor digitalisering. Hierbij wordt over het hoofd gezien, stelt Natascha Wijnen in Wendkracht, dat mensen een organisatie wendbaar maken. Ze beschrijft in haar boek acht onderling verbonden krachten die wendbaar gedrag bevorderen en reikt praktische tools aan om er direct binnen je organisatie mee aan de slag te gaan.

Zelfs in deze tijd van zelforganiserende teams en agile werken zijn veel managers nog altijd besmet met het controlevirus. Ze controleren actief of medewerkers hun taken naar behoren uitvoeren en strooien onbedoeld voortdurend zand in de machine. Deze top-down managementstijl, gebaseerd op wantrouwen en angst, kenmerkt het Anglo-Amerikaans denken. Een denkwijze die volledig is achterhaald, zo stelt Bart Stofberg in Vertrouwen. De huidige markt vraagt om snelle en wendbare bedrijven die hun medewerkers volop vertrouwen en alle vrijheid geven om zelfstandig te opereren.

Veel bedrijven die op het moment een hoofdrol vervullen in de huidige netwerkeconomie en vooroplopen in verandering zijn in de laatste decennia opgericht.

Veel bestaande bedrijven vinden het lastig om te profiteren van recente technologische en digitale ontwikkelingen. Vanwege hun omvang en organisatiestructuur zijn ze te traag om direct mee te bewegen met alle veranderingen. Deze corporates investeren in toenemende mate in nieuwkomers die experimenteren met innovatieve technologieën en nieuwe verdienmodellen. In Samen innoveren beschrijft coauteur Jessica van den Bosch nieuwe samenwerkingsvormen tussen corporates en startups en hoe de personele fit uiteindelijk daarin de doorslag geeft.