Wat Taco Oosterkamp betreft is delegeren de sleutel voor een succesvolle onderneming. Zijn eigen ervaringen op dit vlak vormden de basis voor het boek Schaamteloos delegeren, waarin hij zeer concrete handreikingen doet voor het uitbesteden van werk.

Waar grootbanken en verzekeraars verdronken in hun eigen aangelegde moeras van te ingewikkelde financiële producten en onderlinge afhankelijkheden, bleef het pensioenfonds voor roeiers met een harde maar simpele ingreep eenvoudig overeind. En daar waar de financiële molochs vooral bezig waren met aandeelhouderswaarde, groeiden GCash, LeapFrog en de Umpqua Bank. Waarom? Omdat ze een briljant businessmodel hadden.

Talent is in en talentmanagement al helemaal. Maar vertaalt al die belangstelling zich ook in een effectieve praktijk? In het boek Strategisch Talentmanagement is Boudewijn Overduin daar behoorlijk kritisch over. Alle reden voor een goed gesprek.

Wat betreft innovatie spieken we nauwelijks in de natuur, schrijft Ylva Poelman in De natuur als uitvinder. En dat is onterecht want er ligt, zo stelt de ondertitel van haar boek, ’miljarden jaren aan innovatie gratis beschikbaar’.

Ondernemingen worden efficiënter als ze de traditionele managementhiërarchie inruilen voor een structuur van semi-autonome en zelforganiserende teams, zegt de Amerikaanse adviseur Brian Robertson in Holacracy - De nieuwe manier van werken in een snel veranderende wereld. Hierbij trekken managers zich terug, en wordt de beslissingsbevoegdheid naar de werkvloer overgeheveld. ‘Managers zijn over het algemeen niet goed in het scheppen van duidelijkheid.’

Opeenvolgende tsunami’s van reorganisaties overspoelen ons land. Enige nederigheid over het succes ervan bij zowel adviseurs als leiders in reorganisatietrajecten is daarbij wel op zijn plaats, concludeert Georgy Evers, auteur van het boek De reorganisatie ontmaskerd (‘Leiderschap in ingrijpende veranderprocessen’). Veelal bestaat dé waarheid rond succesvol veranderen niet. Waak ook voor leiders die zeggen ‘het klusje wel even te klaren’.

Waarom wil iemand eigenlijk manager worden en elke dag duizend ballen in de lucht houden? Of is het zo dat de meeste managers helemaal niet nodig zijn, de organisatie duurder maken dan nodig en tegenwerking en kinderachtig gedrag oproepen?

Innoveren kun je leren, is de boodschap van Harry van der Schans. In zijn boek iDNA - duurzaam leren innoveren legt hij uit hoe organisaties tot duurzame innovatie kunnen komen.

Het zal je maar gebeuren. Als high potential in een paar seconden je leven volledig zien veranderen en het enige wat je kunt doen is aanschouwen wat er van over is. Het overkwam Jaap Bressers.

Carin Frijters en Femke Cuijpers schreven RetailTheater - Het praktische vervolg op Prikkel de Koopknop. ‘We wilden een naslagwerk ontwikkelen waarmee je meteen aan de slag kunt om van jouw winkel een echte experience te maken én dat goed over te brengen, ook in je communicatiekanalen.’

Het 'Handboek voor Talent' is een boek over de kracht van talent. Voor iedereen die zijn unieke talent wil ontdekken en wil inzetten in zijn werk. Caroline van der Post sprak de auteurs: Kees Gabriëls en Jan de Dreu.

In een wereld die voortdurend en steeds sneller verandert, is het belangrijk dat je snel besluiten kunt nemen. ‘Big Data’ lijken daarbij uitstekend te kunnen helpen, daarvan hebben we er steeds meer. Maar wat zijn bruikbare data en waar vind je die? Naarmate het aantal beschikbare gegevens groeit, blijken deze vragen alleen maar lastiger te beantwoorden. Je zult dus ook op je intuïtie moeten durven vertrouwen. Over hoe je op een verantwoorde manier met data en intuïtie omgaat, schreef Bert Overbeek een boek: Het flitsbrein.

Bedrijven kunnen de toenemende complexiteit van hun omgeving te lijf gaan met een aantal goed gekozen vuistregels, zegt MIT-wetenschapper Donald Sull in Simple Rules. Eenvoudige regels versnellen het besluitvormingsproces, stroomlijnen de omgangsvormen en geven een organisatie structuur. ‘Minder data leidt soms tot betere prestaties.’

De stoet van managementgoeroes is oneindig lang. Beginnend met Taylor, Chandler en Ansoff, en vervolgens Porter, Peters, Covey, Hamel, Collins en vul verder zelf maar in. Hun adviezen over strategievorming hebben in dit tijdperk van de flexibele, circulaire economie vrijwel geen waarde meer, schrijft Hans Veldman in Het einde van strategie. Maar what’s next?

Het lijkt een paradox: een auteur die enerzijds het einde van strategie aankondigt en tegelijkertijd zijn handboek Strategie en Management aan een herziene herdruk onderwerpt. Navraag leert echter dat beide boeken in elkaars verlengde liggen, dat de nieuwste loot in feite een logisch vervolg is op het wat oudere handboek. In elk geval een goede reden om auteur Hans Veldman even ambigu aan de tand te voelen. Vandaag Strategie en Management, morgen Het einde van strategie.

Een wetsartikel met beknopte uitleg over de toepassing in de praktijk - het is een geniaal concept, dat werd gegapt van een Duitse uitgever en in de loop van 25 jaar navolging heeft gevonden bij veel wetboeken. ‘We hadden nooit gedacht dat het een reeks zou worden,’ zegt hoofdredacteur Carel Stolker over Tekst & Commentaar Burgerlijk Wetboek.

In iedere organisatie draait het om politiek handelen. Macht en communicatie zijn daarvan de twee basisingrediënten. En bepalen daarmee de interactie tussen mensen, stelt adviseur en schrijver Martin Hetebrij. In Politiek meesterschap laat hij zien wat we kunnen leren van het politiek handelen van Nelson Mandela.

Het boek Je kan bomen alleen ontwijken als je vaart hebt van Dennis Heijn is een kleurrijke greep uit zijn levenservaringen en inzichten. Uit zijn Heineken-tijd, de ontvoerings-tijd van zijn vader en AH-directeur Gerrit Jan Heijn, het bijna voorzitterschap bij Ajax. Vooral een reflectieboek. Over hoe je ook anders tegen zaken kunt aankijken.

Allemaal leuk en aardig die hypes over dienend leiderschap horizontale organisaties. Maar als we een leider kiezen, gaan we nog steeds af op instincten uit het Stenen Tijdperk, schrijft massapsycholoog Jaap van Ginneken in Het profiel van de leider. ‘Met elke 20 Herz dat de stem van een leider van een grote onderneming lager klinkt, verdient hij een paar miljoen meer in zijn leven.’

Met de bundel Spannend veranderen neemt Léon de Caluwé afscheid als hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam én van Twynstra Gudde, het adviesbureau waarvoor hij jarenlang werkzaam was. ‘Ooit, in Amerika, heb ik gezegd dat ik tot de tien beste consultants van Nederland wilde gaan behoren. Daar ben ik wel in geslaagd, denk ik.’